La successione è sempre drammatica nelle società italiane

Oggi si alzerà il velo sul nuovo consigliere delegato di Intesa Sanpaolo. Come per Unicredit, la successione a nomi forti non è stata un processo lineare. Secondo Umberto Bussolati Dell’Orto, partner di Spencer Stuart, il motivo va ricercato nell’esiguità dei comitati nomine nei cda delle grandi ...

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22 Novembre Nov 2011 0800 22 novembre 2011 22 Novembre 2011 - 08:00
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«In Italia ben poche società hanno dei piani di successione, e la ragione è che il numero dei comitati nomine nei consigli di amministrazione, al di fuori dei comitati remunerazione, è esiguo». Ne è convinto Umberto Bussolati Dell’Orto, partner di Spencer Stuart, società specializzata nella ricerca dei numeri uno delle multinazionali. Nonostante ci siano casi d’eccellenza, spiega il consulente, l’Italia è ancora indietro rispetto ai Paesi anglosassoni, dove i percorsi di crescita interna sono definiti con chiarezza. Le realtà più avanzate? «Eni, Enel, Pirelli, Luxottica e Indesit», afferma l’esperto. E i regolatori? «Per ora non esiste un obbligo di comunicazione dei piani di successione, ma solo una raccomandazione di Consob e Bankitalia». Secondo una ricerca curata da Korn/Ferry a fine 2010 in 60 Paesi, solo il 35% delle società è risultata avere un piano di successione. 

Partiamo da Intesa Sanpaolo. Secondo lo Statuto, come ha ricordato Guzzetti nei giorni scorsi, il nome del nuovo a.d. viene proposto dal Consiglio di sorveglianza a quello di gestione. Esistono delle prassi comuni in questi casi oppure ogni istituto ha le sue norme?
È un tema molto dibattuto che stiamo cercando da tanti anni di sottolineare. Nelle realtà più avanzate da un punto di vista mangeriale, come General Electric, Tetrapak e grandi multinazionali strategiche è da anni in corso un programma di successione che applica un metodo continuativo per la crescita interna manageriale. Negli ultimi anni c’è stata una riduzione del numero di ricerche di a.d. esterni in Usa anche perché è nato un orientamento alla valorizzazione delle risorse interne perché ci si rende conto che ci sono dei talenti inespressi che possono diventare numeri uno.

Come mai Intesa ha guardato a un candidato esterno?
La mia impressione è che la scelta stessa del Direttore generale fosse molto contrastata tra il polo milanese e quello torinese della banca, e temo che questo elemento di antagonismo si manifesti oggi in maniera ancora più forte di quanto non fosse emerso in passato quando la figura di Passera garantiva un compromesso tra le due anime. Per questo, penso che la scelta di valutare candidati esterni, come peraltro era l’ex consigliere delegato, che veniva dalle Poste, sia legato a dinamiche interne tra gli azionisti rilevanti della banca. Diciamo che da noi il tema della successione comincia a emergere quando ci sono fatti traumatici, come l’uscita Profumo o il caso Passera. Oggi è in atto una progressiva sensibilizzazione, tanto che le direttive di Consob e Banca d’Italia in relazione alla corporate governance raccomandano la trasparenza in questo senso, cioè se esistono piani di successione o meno.

Ne consegue che in Italia ben poche società hanno in essere dei piani di successione.
Sì, e la ragione sta principalmente nell’esiguo numero di comitati nomine nelle grandi società italiane. Ci sono i comitati remunerazione che definiscono politiche di retribuzione degli amministratori e talvolta del top management e in alcuni casi comprendono anche le funzioni di comitato nomine. Ad esempio Mediobanca, Generali e Pirelli ne hanno uno.

Quali società italiane sono più avanzate in questo senso?
Sicuramente Pirelli ed Eni hanno incorporato questo tipo di sensibilità. Ovviamente si parla di grandissime aziende, è difficile che una società a conduzione familiare si ponga nelle condizioni di implementare uno schema di successione. Una società che negli ultimi anni ha elaborato in modo strutturato un percorso di crescita interna è Enel. Importanti livelli di governance a livello internazionale sono quelli di Luxottica e Indesit. In questi ultimi due casi, nella ripartizione di ruoli tra proprietà e management sono state incorporate best practices di livello elevatissimo. Spesso il tema della successione nasce dalla divisione risorse umane e viene cavalcato da consiglieri competenti, che all’interno del comitato nomine e remunerazione si prendono cura del processo, eventualmente chiamando degli advisor.

Prima della scomparsa di Steve Jobs ci fu un dibattito nel top management di Apple se rendere partecipi gli azionisti del piano di successione. Non ritiene che anche gli azionisti in Italia debbano godere dello stesso diritto?
La situazione americana e anglosassone è profondamente diversa ed è influenzata dal fatto che esistono public companies quindi gli azionisti sono molto più coinvolti nella comportate governance. Questi piani di successione vengono attivati dello stesso management, nel caso di Apple la leadership di Jobs ha inevitabilmente influenzato la scelta di Cook, facendo sì che la fiducia nei confronti degli azionisti non fosse messa in discussione.

Ci sono delle normative dei singoli Stati che regolano delle situazioni del genere?
Ci sono delle best pratctices a livello internazionale, non delle vere e proprie norme, ma siamo sempre a livello di raccomandazioni. Non esiste insomma l’obbligatorietà di stilare un piano, ma la richiesta di indicarlo nella relazione di corporate governance. Quando parli con i vertici di Tetrapak o Procter & Gamble tra le prime cose che vengono chieste al management sono i piani per definire la successione.  

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