«Università-imprese: vi spiego come invertire la rotta»

Parla Tim Cook (no, non quello di Apple) che ha reso Oxford una macchina da brevetti e innovazione

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19 Giugno Giu 2014 1145 19 giugno 2014 19 Giugno 2014 - 11:45
Messe Frankfurt

«A volte mi presento come “l’altro Tim Cook” o, peggio ancora, come quello falso». Se anche voi siete capitati in questo articolo convinti di aver a che fare con il Ceo di Apple, siete caduti nel medesimo errore con cui deve fare i conti, almeno da una decina d’anni, il nostro Tim Cook, guru mondiale del trasferimento tecnologico dalle università alle imprese. Ok, non è un tema interessante come il nuovo iPhone, ma aspettate due secondi prima di andarvene. Perché tra tutti i problemi e i ritardi dell’Italia – e delle sue università - c’è anche questo, e non è irrilevante: nelle università italiane si pubblica molto, ma si inventa poco: secondo uno studio econometrico dell'Imt (Institutions, Market, Technologies) di Lucca, sei pubblicazioni scientifiche su 100 pubblicate nel mondo sono italiane, ma se passiamo ai brevetti non superiamo il 3 per cento. In altre parole, e questa non è una notizia, le università italiane e il mondo imprenditoriale vivono su due pianeti diversi. La notizia, semmai, è che qualcuno, come VeneziePost, ci provi ancora e organizzi a Padova «Galileo Innovactors», il salone europeo del trasferimento tecnologico. O che uno come Tim Cook, che ad Oxford ha creato una macchina che brevetta e trasferisce tecnologie alle imprese più di quanto facciano tutte le università italiane messe assieme, decida di venire a parlarne.

«Giro il mondo proprio per questo – mi corregge, in realtà –,  per pubblicizzare il successo di Oxford affinché altre università facciano altrettanto. Per mostrare che è possibile, anche con poche risorse, anche se fino a quel momento non è mai stato fatto, che non è mai troppo tardi per far nascere una relazione positiva tra università e imprese».

Qual è la sua storia? Perché parlano di lei come del guru del trasferimento tecnologico?
Io sono diventato direttore di Isis Innovation nel 1997, nove anni dopo la sua fondazione, e ho lasciato l’incarico nel 2009. Isis Innovation nasce nel 1988, a seguito di una riforma di Margaret Thatcher, la quale intuì che bisognava dare alle università uno stimolo per produrre innovazione. La chiave fu offrire agli atenei i diritti di proprietà delle invenzioni, che fino ad allora appartenevano al Governo. In questo modo le università potevano commercializzarli, facendone una fonte di reddito. 

Cambiare le regole ha cambiato le cose, insomma?
No, le regole non bastano. Nel caso di Oxford, perché non aveva soldi da investire per i brevetti che, soprattutto dopo il primo anno, sono molto costosi. Isis era finanziata da qualche donazione di industriali, più per filantropia che per reale interesse in quel che si produceva lì dentro, e i ricercatori sapevano a malapena che esisteva. Nel 1997, quando ne sono diventato direttore i membri dello staff erano solo tre e il budget era di 4.000 Sterline.

Come è arrivato all’Isis Innovation?
Mi sono laureato in fisica, specializzato in ingegneria criogenica e ho una qualificazione tecnica in strumenti meccanici e materiali. Tuttavia, dal 1972, quando ho lasciato l’università, mi sono occupato di dirigere imprese, sovente piccole. La più grande che ho diretto aveva poco più di 200 addetti, la più piccola 12. Nel 1990 ho litigato con il mio capo e ho conosciuto due ricchi investitori con cui abbiamo fondato un paio di aziende. Una di quelle, Oxford Asimmetry (ora Evotec) era uno spin off dell’Università. Quest’azienda andò molto bene e guadagnò fino a 300 milioni di Sterline. Da quell’esperienza, l’università ha guadagnato 11 milioni, senza averci investito nulla. A fronte di questo buon investimento l’università ha deciso che ero la persona giusta per rilanciare la loro attività di trasferimento tecnologico: «Abbiamo questo Isis Innovation e non sappiamo che farcene - mi hanno detto -. Ti andrebbe di aiutarci a farlo crescere»?

Come ci è riuscito?
Nei primi cinque anni ho fatto soprattutto due cose: convincere l’università a spendere soldi in brevetti da registrare e convincere i ricercatori a registrare brevetti. I primi anni, insomma, ho fatto più marketing interno all’università che esterno. Questo perché il segreto del successo dell’attività di trasferimento tecnologico è la fiducia dell’università. Altrimenti, il ritornello alla fine della canzone sarà sempre lo stesso: bello, ma non ci sono risorse.

Ha funzionato?
Ci abbiamo messo otto anni a seminare, prima di raccogliere più di quanto stavamo spendendo: tuttavia, siamo partiti da 40mila sterline di budget e oggi siamo a 3,1 milioni. Non solo: dal 2005 abbiamo cominciato a produrre utili e oggi Isis Innovation ridà all’università 6,8 milioni di Sterline. Questo per dire che non è il progetto di un anno.

Però poi la strada è in discesa…
No, è difficile ancora oggi: i ricercatori vanno e vengono, e bisogna continuamente convincerli della possibilità di collaborare con noi. È un circolo virtuoso che per non spezzarsi va continuamente alimentato. Se si ferma, la gente perde fiducia.

Come mai è così difficile convincere i ricercatori a lavorare con voi?
Devi partire dai loro presupposti: loro sono accademici, non imprenditori, e vogliono pubblicare. Devi spiegargli che se si focalizzano sul business e sul trasferimento delle loro invenzioni alle imprese, pubblicheranno di più.  Muovere l’università sul trasferimento tecnologico è come far muovere un elefante con un guinzaglio sottile. Devi guidarlo, ma quando frena non devi tirare troppo forte, altrimenti l’elastico si spezza.

Parliamo dell’elefante italiano: cosa servirebbe per replicare l’esperienza di Oxford?
La prima cosa: in Italia non c’è bisogno di incoraggiare la creatività, vi basterebbe evitare di sopprimerla. L’ambiente italiano è un ambiente che scoraggia, sfiduciato, pigro, nel quale sono costrette a muoversi persone con tante idee e tanta fiducia in quel che fanno. Non c’è dubbio che in tutte le università, italiane comprese, vi siano grandi attività di ricerca e qui in Italia c’è pure un background imprenditoriale molto creativo. Entrambi, peraltro, avrebbero da beneficiare dell’altro. Ciò che manca è il legame, e manca perché fiducia.

In Italia, molti sostengono che le università dovrebbero essere tematiche, focalizzate, che si dovrebbero evitare gli atenei omnicomprensivi di provincia…
Non sono d’accordo con le università tematiche, credo che l’interdisciplinarità sia un valore da preservare. A Oxford una delle più interessanti collaborazioni tra facoltà che ha generato uno spinoff è stata quella tra il dipartimento di informatica e quello di zoologia. L’azienda si chiama Natural Motion e si occupa di fare videogiochi. È iniziata perché c’era un ricercatore del dipartimento di informatica che aveva un amico in quello di zoologia, che lavorava sulle articolazioni degli animali. È un software, quello di Natural Motion, che usa questo lavoro sulle articolazioni degli animali per animare le figure nei giochi elettronici o nelle animazioni o nei film con cyber-attori. In altre parole, invece che disegnare ogni corsa, ogni caduta, inseriscono in ogni personaggio le leggi della fisica e della cinetica animale. È un’azienda che oggi vale decine di milioni di sterline. Le università tematiche sono molto specializzate, ma rischiano di diventare delle torri d’avorio, che perdono l’ambiente in cui la selezione naturale crea nuove specie di sapere e di conoscenza. Oxford ha dipartimenti di qualunque cosa.

Però Oxford è una delle più grandi università d’Europa: nelle piccole università non è uno spreco di risorse?
Vero, ma allora l’unico modo in cui le piccole università possono iniziare una buona e remunerativa attività di trasferimento tecnologico è avere occhi e orecchie puntate ovunque, è stringere legami e fare rete con altre realtà.

Lei probabilmente non immagina che campanilismo c’è in Italia…
Se i technology transfer manager delle due università si parlano, consapevoli di quanto sia importante fare rete e, soprattutto, se ognuno dei due gode della fiducia dei suoi ricercatori, la collaborazione è più che possibile. Spesso i ricercatori non si fidano l’uno dell’altro, perché ognuno vuole insegnare all’altro. A Oxford è successo molto spesso e io i miei omologhi abbiamo spesso dovuto mediare e preparare i nostri ricercatori all’incontro. Relativamente al campanilismo: noi lavoriamo dal 2006 con Cambridge, che dovrebbe essere il nostro acerrimo nemico. Lo facciamo perché siamo consapevoli del fatto che se Oxoford e Cambridge  urlano lo stesso messaggio, quello arriva fortissimo alle orecchie del governo, degli investitori, delle imprese.

In Italia, però, non ci sono Oxford e Cambridge e il denaro prende altre strade…
Ascolta: io vengo da Sheffield, South Yorkshire, un’area depressa e povera come ce ne sono poche in Italia, perlomeno al nord. A Sheffield mi hanno chiamato per aiutarli in un progetto. Avevano 700 milioni di fondi europei da spendere in sette anni per risollevare la loro economia. Di quei 700 milioni, sei erano destinati a migliorare la qualità e la quantità degli spin off universitari. Non fu un gran successo: «Perché non ha funzionato come avrebbe dovuto, secondo te? - ho chiesto al mio collega che dirigeva il progetto. – Abbiamo tanti soldi, due belle università, gente intelligente nel board. Non capisco…». «Perché se ci sono due tizi dello Yorkshire e uno dei due ha una bella idea, l’altro passerà tutto il suo tempo per spiegargli perché non funzionerà – mi ha risposto -. Perché credi questo territorio sia depresso?»

Ancora una volta, è una questione di fiducia, secondo lei…
Come dice Darwin, siamo specie che si adattano all’ambiente in cui si trovano. Se l’ambiente offre rendite e sussidi, si svilupperà meglio chi si sa adattare a un mondo fatto di rendite e sussidi. A Oxford non ci sono sussidi, il fund raising è focalizzato sul business. Noi quel paradigma l’abbiamo cambiato e il nostro successo è quel che dovrebbe dare forza a tutti gli altri. Per questo giro il mondo per raccontarlo. Ed è per questo che facevo il grosso della mia attività di marketing dentro, e non fuori l’università: perché una grande azione di marketing su un piccolo successo è in grado di cambiare il paradigma nella testa delle persone che sono ancora sedute su quello vecchio.

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