Schettino e gli altri: in Italia è più difficile dire al capo che sta sbagliando
Francesco Schettino è oggi in aula per l'incidente probatorio. Riproponiamo la nostra analisi. L’inc
da Flickr.com (namornik)
La gran parte degli incidenti aerei accadono quando alla cloche c'è il comandante. Anche se a prima vista non avrebbe senso, visto che al comando c'è la persona con maggior esperienza. A ricordare questo dato è Malcolm Gladwell, giornalista del New Yorker, che in un capitolo del suo saggio "Outliers" ha analizzato il fattore umano negli incidenti aerei. Uno degli aspetti più interessanti della sua analisi riguarda quanto, in una data cultura, sia complicato per un sottoposto dire al capo che sta sbagliando e quanto, proprio questa possibilità, quella di poter criticare chi sta sopra di noi, sia importante per evitare incidenti.
Ieri abbiamo ascoltato l'agghiacciante registrazione della Capitaneria che intima al comandante Francesco Schettino di tornare sulla nave, ma non sappiamo ancora esattamente cosa gli sia successo, il perché di un tale comportamento. Né è chiaro chi e perché lo abbia nominato in un posto di potere a cui, con ogni probabilità, non era adatto. La dinamica delle responsabilità, si spera, verrà chiarita dai magistrati e allora capiremo se la colpa sia davvero solo sua. Ma intanto colpiscono soprattutto le difficoltà che, da quanto emerso finora, sembrano avere avuto i suoi secondi a dirgli che stava sbagliando. Una difficoltà, come vedremo, che è misurata da un indice creato negli anni '60 da uno psicologo olandese. Prima di arrivare lì, vale però la pena rileggere alcune righe del reportage di Carlo Bonini e Marco Mensurati su Repubblica:
In plancia qualcuno nicchia, forse perché questo non è un “inchino” come gli altri. Troppo appoggiato alla terra. Schettino è di diverso parere. “C'è acqua, c’è acqua”, rassicura in plancia.
Nessuno mormora, il mal di pancia ci mette parecchio tempo a diventare un'azione. Per i sottoposti dire al capo che sta facendo un errore è sempre difficile. E forse sulla Concordia era ancora più difficile («sulla nave deve regnare una disciplina quasi militare» disse Schettino ad un giornale ceco nel dicembre 2010). Ma ci sono delle situazioni in cui da questa possibilità, già di per sé importante, finisce col dipendere la vita di molte persone. E ci sono delle culture in cui parlare con un superiore in maniera schietta è più facile che in altre.
Ecco allora l'indice di cui parlavamo poco fa. L'ha costruito lo psicologo olandese Geert Hofstede quando lavorava all'Ibm. L'azienda Usa voleva capire le mentalità dei diversi mercati in cui si trovava ad operare. Di indici Hofstede ne ha costruiti diversi e tutt'ora sono fra i più usati negli studi cross-culturali. Fra il 1967 e il 1973 lo psicologo olandese analizza infatti i dati di oltre 70 paesi e ne ricava diversi elementi. Quello che interessa a noi ora si chiama «Power distance index». Per misurarlo pone domande come: «Quanto di frequente nella tua esperienza ti è capitato il seguente problema: dipendenti spaventati dall'idea di esprimere un dissenso ai propri superiori»? Ma anche: «Nel suo Paese i superiori hanno dei privilegi»? E così via.
Più l'indice è alto, più significa che in quel Paese il rapporto col capo è verticale, più i sottoposti sono quindi ridotti a vassalli il cui diritto di critica è limitato. Ebbene fra le principali nazioni è la Cina quella che svetta con un punteggio di 80 pari merito con Arabia Saudita ed Iraq. Peggio di Pechino fanno in pochi, fra cui la Malesia che è quella con il punteggio maggiore (104). Nell' Europa occidentale la palma dell'assolustismo va alla Francia con 80 punti (un dato ben incarnato dal carattere monarchico della Republique). Il Portogallo ha 63, la Grecia 60 (poco sopra l'Iran), la Spagna 57 e poi arriva l'Italia con 50. Gli Stati Uniti, per intederci, hanno 40 mentre, forse non a caso, la Germania ha 35 come il Regno Unito. Fanno ancora meglio i paesi scandinavi con la Danimarca che ha un punteggio di 18 mentre le nazioni in cui, in base a questo indice, è più facile dire al capo che sta sbagliando sono Israele (13) e l'Austria (11).
«Nei Paesi con un basso indice - scrisse Hofstede nel suo saggio “Culture's consequences” - il potere è qualcosa di cui i suoi detentori quasi si vergognano e che cercano in qualche modo di nascondere. Una volta ho sentito un funzionario statale svedese (basso Pdi) dire che per esercitare il potere doveva nasconderlo. I leader possono aumentare il loro status informale rinunciando ai simboli formali. In Austria (basso Pdi) il primo ministro Bruno Kreisky era risaputo usasse il tram per andare al lavoro. Nel 1974 ho visto il premier olandese (basso Pdi) Joop den Uyl andare in vacanza in camper in Portogallo. Comportamenti simili da parte dei potenti sono molto improbabili in Paesi ad alto Pdi come Francia e Belgio».
Nel libro Gladwell racconta come questo fattore, il Pdi, sia stato studiato e usato per ridurre gli incidenti aerei. E di come ad esempio la Corea del Sud vent'anni fa abbia ridotto la loro frequenza sulla sua compagnia di bandiera adottando a bordo, anche come lingua per le comunicazioni interne, l'inglese dove si usa sempre lo «you» sia che si parli con un figlio che con il primo ministro. Perché in coreano, per rivolgersi ad un superiore, occorrono invece vari salamelecchi che rendono meno semplice e fluido il flusso delle informazioni. Figuriamoci quando queste comportano una critica, figuriamoci quando il tempo per decidere è poco e lo stress tanto. E il Pdi dei piloti d'aereo è un sottoindice nel quale la Corea del Sud risulta, guarda a caso, la seconda col punteggio più alto.
Per carità, non si vuole qui ridurre la complessità di quanto avvenuto sulla nave Concordia a questo semplice indicatore. Anche se la cronaca politica lo rende attuale ogni giorno con i racconti di leader ormai bolliti a cui i sottoposti fanno molta, troppa, fatica a dire che stanno sbagliando. Anche se basta passare un pomeriggio a Roma per vedere sciami di auto blu sfrecciare con un gran can can di sirene, come fossero sempre di gran fretta, e come se quello che devono fare loro sia così dannatamente più importante di quello che devi fare tu. Ma la speranza è che la vicenda di Francesco Schettino possa essere letta come un monito da tutti quei potenti che prediligono gli yesman o il silenzio, da tutti quei capi che mortificano i loro subordinati con un'autorità che, senza autorevolezza, è vuota: chi di potere assoluto ferisce, di potere assoluto, spesso, perisce.
Twitter: @jacopobarigazzi
Email: jacopo.barigazzi@linkiesta.it
Comments
lo studio pubblicato da gladwell è interessante e in linea di massima si può essere d'accordo ( anche se secondo me il tutto potrebbe essere riportato al solito problema del merito non premiato : se il capo è un raccomandato difficilmente accetterà critiche, se è una persona di valore probabilmente sì )
io non ho esperienza di imbarco su navi passeggeri,ma posso assicurare che sulle navi da carico ( che sono la stragrande maggioranza ) i comandanti generalmente accettano eccome critiche e suggerimenti.
non dimentichiamo che il 1° ufficiale di coperta è un patentato esattamente come il comandante e che fra loro,ma anche con gli altri ufficiali quando si tratta della sicurezza della nave, la collaborazione è la regola.
"Per carità, non si vuole qui ridurre la complessità di quanto avvenuto sulla nave Concordia a questo semplice indicatore."
Infatti, anche perchè l'iindicatore misura la pezza che deve mettere qualcun altro che generalmente non è tenuto/autorizzato a sostituire o controllare un superiore, state aumentando la complessità dove non c'è.
Quanto avvenuto è in primis un semplice problema di una scarsa organizzazione dell'auditing, che non controlla i vertici i quali sono più facili da controllare in quanto dobbiamo controllare poche persone, ovvero quelle persone che potenzialmente possono causare gli impatti più devastanti, in particolare se fanno i cacchi che vogliono, sapendo di essere poco controllati.
Quando ho spiegato questo chiaccherando con gli amici mi hanno contestato che il rischio di fare l'inchino veniva dall'alto e che in ogni caso il comandante può decidere quello che gli pare e non puoi impedirglielo.
E qui mi tocca spiegare che se l'azienda invita e autorizza anche informalmente il comandante a fare delle azioni che elevano il livello di rischio, A MAGGIOR RAGIONE devo controllare che cacchio fa, IN QUANTO gli impatti di un errore dei vertici sono generalmente MOLTO PIU' DANNOSI di quelli che possono causare una percentuale anche elevata del resto dell'equipaggio.
Se Costa organizzava un monitoraggio adeguato il Comandante o uno dei vertici ci pensa non due, ma più volte prima di fare dei comportamenti da sbruffone con qualche ragazza in plancia, indipendente da quanto sia poi bravo a gestirsi il disastro senza scappare.
La capacità del sapersi gestire il disastro, nella maggior parte dei casi è secondario sulla capacità di prevenirlo, lo credo io che specialmente in certe nazioni o aziende devi sperare che qualcuno ci mette la pezza, il focalizzare la pezza è parte integrante della cultura italiana e di aziende gestite a cacchio o al risparmio.
L'autore non me ne voglia, non è una cosa personale, purtroppo è sistemica, i colpevoli veri si trovano nell'azienda , non nella nave.
Il più grave disastro aereo della storia (Tenerife 1977) fu provocato dalla mancata segnalazione di una situazione potenzialmente pericolosa di un sottoposto al suo comandante. Ed è significativo ricordare che si trattava proprio di un equipaggio olandese. Ma da allora nella gerarchia di bordo sugli aerei Klm è cambiato molto e il rapporto è diventato più orizzontale. Alcuni dagli errori imparano...
Il problema è che in molti ambiti non si è formati al lavoro in equipe in ambiti ad alto rischio, come per esempio avviene per obbligo di legge nelle compagnie aeree. Esiste una disciplina che insegna a rendere piu affidabile la performance, e che applicata diventa un modo di pensare che riduce i rischi per la sicurezza.Una delle cose che insegna è come affrontare problemi ed emergenze in modo da essere il più efficienti possibile e ridurre i rischi. Per fare questo è necessario utilizzare tutte le risorse, e cioé la competenza e conoscenza di tutti quelli che sono coinvolti nella situazione data. Ci sono tecniche di presa di decisione che aiutano a prendere la decisione più adatta possibile per affrontare la situazione: questo necessita come secondo step la raccolta di informazioni da parte dei collaboratori da parte del capo. Alla Costa evidentemente questo insegnamento non viene giudicato essenziale, oppure chi deve valutare la competenza degli equipaggi è lui stesso un incompetente. L'articolo è carino, ma è scritto palesemente da un ignorante in materia, che riporta come grandi scoperte idee di 20 anni fa. Da allora si sono fatti passi in avanti in questa disciplina (Human Factors, o Fattori Umani in Italiano), che vanno molto al di là delle basi un po' semplicistiche che lui cita. Fare scrivere questo articolo da un esperto in materia non sarebbe stata una cattiva idea.
E' SCONCERTANTE SAPERE CHE NE 2012 ACCADANO QUESTI INCIDENTI, ANCHE PERCHE' LA TECNOLOGIA DOVREBBE SUPERARE L'UOMO ...!!! O FORSE E' L'UOMO CHE NON PRESTA ATTENZIONE ALLA TECNOLOGIA....!! E' UNA GRANDE VERGOGNA QUELLO CHE E' ACCADUTO, SICURAMENTE E' UN ERRORE UMANO, MA ESISTONO MAPPE DI BORDO CHE TI CONTROLLANO ANCHE I DM DI DISTANZA DA MANTENERE, IN MANIERA BEN DETTAGLIATA. E SPECIFICA.. QUINDI QUESTO PSEUDO CAPITANO NON DOVREBBE PORTARE NEANCHE UNO SCAFO DI 15 MT
È importante, nel commentare un grave fatto di cronaca come questo, approfondire tutti quegli aspetti oserei dire antropologici alla base della società italiana. Non a caso il comandante Schettino qualche tempo fa si era reso protagonista di un altro gesto imprudente, per usare un eufemismo, decidendo di salpare dal porto di Marsiglia con un vento che spirava a 60 nodi. In quell'occasione, come ho avuto modo di leggere su alcuni giornali, da parte dell'equipaggio non ci fu la benché minima protesta e, per ricollegarmi a quanto scritto negli altri commenti all'articolo di Barigazzi, da parte della Costa Crociere non vi fu l'ombra di un intervento disciplinare ai danni di Schettino. Ascoltare l'audio di quella conversazione telefonica, inoltre, ben rappresenta quella "Banalità del male" che troppo spesso viene ignorata: il comandante Schettino non ha fatto altro che dimostrare, con la sua condotta ben nota ai piani alti di Costa Crociere, che basta essere investiti da un potere, da un'autorità che sancisce per sempre la divisione tra sé e il resto della gente qualunque, per sentirsi in diritto (più che in dovere) di agire per stupire, per convincere se stessi e gli altri che l'invincibilità è per pochi eletti. È sfidando la sorte che aumenta il senso di autocompiacimento: più si esce indenni da una sfida rischiosa, più ci si sente esenti da colpe e immuni da pericoli.
Ottimo articolo che mette in luce un punto importantissimo a cui avevo riflettuto anche io, pensavo infatti a come molti ufficiali e sottoposti avrebbero potuto accorgersidell'errore e provare a evitarlo.
In un caso come quello della Costa Concordia, e' estremamente difficile che ci sia qualcuno che intervenga. In primo luogo, questa persona, per muoversi - sia per suggerire una correzione di rotta e ancora piu' per tentare di prendere i comandi della nave - dev'essere convinta del fatto che la nave e le persone a bordo siano in pericolo, In secondo luogo, questa persona dev'essere competente e avere grande sicurezza e fiducia nei propri mezzi. Terzo, per muoversi questa persona dev'essere coraggiosa perche' pur avendo ragione, c'e' il rischio che, anche nel caso in cui il suo intervento salvi la nave, se nessuno denuncia il capitano e' assai improbabile che venga richiamato a bordo in futuro.
Premetto che il termine dissentire che userò non vuol dire disubbidire alla propria linea gerarchica ma solo esprimere con competenza ed educazione le proprie idee che non coincidono con quelle del capo o del management sotto cui si lavora.
Premesso questo non posso che confermare, per esperienza diretta, quelle classifiche. Posso solo aggiungere che spesso in Italia a "parole" esiste il diritto a dissentire dalle idee del capo ma nella pratica è un comportamento che si paga spesso molto caro. La carriera è riservata agli "yes-man".
Se posso fare un'osservazione vorrei dire che questo fenomeno ha una notevole influenza sulla formazione delle classi dirigenziali. Se il sistema premia gli yes-man e mortifica l'iniziativa "non allineata" anche dei più capaci tenderà a creare future generazioni di comandanti sostanzialmente "incapaci" e soprattutto poco innovativi.
E questo provo a sfidare chienque a dire che non è uno dei problemi più grave dei nostri tempi e che in Italia è particolarmente grave.
Chissa' cosa urlano al telefono dalla Germania al nostrano comandante del ben piu' grande piroscafo?
Quando ho iniziato a lavorare, 30 anni fa, mi sono resa subito conto della mia quasi assoluta mancanza di "timore reverenziale" che invece vedevo nei miei colleghi.
I colleghi m'invitavano invano ad esssere più prudente ed io mi chiedevo da che cosa scaturisse questo mio comportamento. Pensa che ti ripensa l'ho capito: sono nata in un bar frequentato dal prefetto, dal sindaco, dal capo della polizia ecc. Mia madre li rispettava di sicuro ma io li vedevo più come uomini che come rappresentanti di un alto ruolo.
Allo stesso modo non ho paura dei maschi, sia alunni che colleghi, forse per lo stesso motivo. Con l'età ho imparato ad essere più prudente ma la mia vera natura me lo impedisce fino in fondo.
Credo che comunque, visto anche i capi italiani, ci si debba tutti allenare a criticare i capi poichè il loro comportamento troppo spesso ricade sui comuni lavoratori.
E quando il Comandante ha il potere di "chiamare" il personale nell'imbarco successivo, chi si metterebbe mai così esplicitamente contro il capo?
Per mia esperienza personale il paese dove é pißu facile in assolut criticare i "capi" é l´ Olanda. A mia moglie é capitato piú volte vedere i lavavetri o il personale delle pulizie fare "cazziatoni" al capo dipartimento per questioni che in Italia sarebbero passate come normalissimi "privilegi" di un capo...
Anche qui in Germania comunque non si scherza: d´altronde la frase "ci sará un giudice a Berlino" la dice lunga...
Eccellente articolo, che ha messo il dito sulla piaga, parlando di quanto è difficile criticare onestamente un superiore, su lavorazioni dinamiche, come la guida di una nave, ma anche di un treno o un autobus che, ricordo, trasportano il carico più prezioso, quello umano.
L'analisi dei perchè siamo arrivati a questo punto, sarebbe lunga e porterebbe via molto tempo. Io, che guidavo un mezzo dinamico - treno - ho vissuto questo cambiamento culturale nei primi anni del 1990 - l'era della concertazione del Pres.Ciampi.
E ho visto, purtroppo, nei posti statali, parastatali, e a controllo politico-sindacale, l'avanzare di una mediocrità umana, difficilmente contrastabile, nei vari livelli di responsabilità. Anzi, se solo ti perrmettevi, perchè ne avevi le conoscenze, ed il carattere, potevi anche essere minacciato, vessato, e qualche volta sanzionato. Oggi ci nutriamo di quei frutti, che a loro volta hanno partorito altri frutti.......generando una vera metastasi.
Mi si permetta di utilizzare l'Inkiesta per compiacermi per il lavoro svolto dalla Capitaneria di Porto di Livorno, che con il Cap. De Falco ha dimostrato una professionalità eccellente, non emotiva, pur nel degrado della tragica situazione.
Grazie.
E' anche grazie al comportameto corretto e onesto di questi Italiani - che lavorano con umiltà - giorno e notte, che riusciamo ancora a restare e a resistere in ITALIA .
fausto53
i bugiardi cioè chie mente anche davanti all'evidenza dei fatti , danneggia tutta l'umanità
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