«Contro il declino, ora siamo leader mondiale dei cavi»

«Contro il declino, ora siamo leader mondiale dei cavi»

L’elettricità che da Pittsburgh arriva a San Francisco correndo per 80 chilometri sotto le acque dell’omonima Baia. Quella che va dai parchi eolici in pieno Mar del Nord, a 23 km dalla costa di Suffolk, alla terraferma inglese. Ancora: i dati trasmessi dalla Nbn, la società governativa che sta costruendo la rete in banda larga australiana. E quelli che attraverseranno l’Amazzonia lungo il margine sinistro del Rio delle Amazzoni. Tutti questi bit e megawatt hanno una cosa in comune: viaggiano su cavi prodotti da una multinazionale italiana con base a Milano: la Prysmian. Non di rado si tratta di cavi usciti da uno stabilimento in prossimità di Napoli. «Dall’energia alle telecomunicazioni, i cavi sono il sistema nervoso dell’apparato economico e produttivo. Sono negli edifici, nelle infrastrutture di trasporto dell’energia e dei dati, nelle navi, nei treni, aerei. Se salta un cavo, si ferma tutto o quanto meno si ferma il funzionamento della nostra civiltà tecnologica». Valerio Battista, 55 anni, ingegnere, è l’amministratore delegato della Prysmian, più di 90 stabilimenti e 22mila dipendenti nel mondo, 8 miliardi di fatturato dentro un’industria che a livello globale vale 100.

Nell’Italia del declino industriale, molti sono preoccupati che gli stranieri portino via le aziende e invocano i capitali di Stato. Prysmian racconta un’altra storia. Quali sono state le tappe che vi hanno portato a diventare il numero uno mondiale nei cavi? 
Nel 2002 la divisione cavi della Pirelli versava in una situazione di forte difficoltà: 650 milioni di debito, 45 milioni di risultato operativo. Insostenibile. Dopo un tentativo di vendita non portato a termine, Tronchetti Provera mi affidò la Pirelli Cavi Energia e mi diede carta bianca per ristrutturarla. Dopo tre anni la ristrutturazione era completata e la Pirelli Cavi venne venduta a Goldman Sachs, assumendo l’attuale denominazione di Prysmian.

All’uomo della strada il nome Goldman Sachs evoca speculazione e grande finanza che spolpa la aziende. Come è andata nel vostro caso?
Goldman ha avuto la lungimiranza di capire che la Pirelli i cavi li sapeva fare e non ha preteso più di tanto di intervenire nella gestione industriale. Certo, ci è stata invece di aiuto portando dentro l’azienda cultura e maggiori competenze nella gestione finanziaria e nel rapporto con i mercati, ma sul business posso dire che abbiamo sempre avuto autonomia. Credo che Prysmian abbia rappresentato un caso esemplare di successo e creazione di valore per gli azionisti, assicurando allo stesso tempo la crescita e lo sviluppo dell’azienda.

Qual è il contesto competitivo in cui si muove Prysmian?
Il nostro è un mercato molto frammentato e le fabbriche sono in genere situate vicine ai mercati di sbocco. Oltre a noi, nel mondo ci sono altri tre operatori con quote superiori al 5% [Nexans, General Cable, LS Cable & System, ndr], e poi una miriade di piccoli e medi operatori e produttori di nicchia. Salvo casi particolari, l’investimento per mettere in piedi una fabbrica di cavi ammonta al massimo a un centinaio di milioni. Non è come l’auto, per esempio, dove sono necessari investimenti per centinaia e centinaia di milioni. Inoltre, soprattutto per le produzioni a minor valore aggiunto, l’incidenza dei costi di logistica e trasporto è elevata. Per questo motivo la tendenza è a produrre vicino a dove si vende.

Quali sono le voci di costo più rilevante per produrre un cavo?
La componente materia prima è la voce che incide di più, mentre la manodopera pesa circa il 10-12% del fatturato, il trasporto per il 5-6 per cento. 

La delocalizzazione nei paesi a basso costo è un fattore incisivo nella competizione?
Se teoricamente spostassi tutta la produzione in un paese a basso costo del lavoro, potrei recuperare due terzi del costo del lavoro, quindi circa 7-8 punti percentuali, ma ne dovrei poi spendere il 5-6% di trasporto. Ne consegue che la nostra industria non si presta molto alla delocalizzazione: la logistica deve stare vicino al mercato, soprattutto nei prodotti di base che vengono richiesti con preavviso di 24-48 ore. Mano a mano che si sale nella gamma di prodotti, fino al top del cavo sottomarino o anche dei cavi per raffinerie e soluzioni offshore per l’industria petrolifera, spesso si lavora a progetto, i tempi delle commessa si allungano, inoltre la componente tecnologica è più elevata e i margini migliori. Di conseguenza l’incidenza del trasporto si riduce.

Come è posizionata l’azienda rispetto alla gamma di prodotti?
Il mercato base del nostro settore è quello del building wire, i cavi per le costruzioni. È un prodotto semplice, sostanzialmente composto da un conduttore di rame ricoperto da una guaina isolante. Qui la concorrenza è feroce perché si tratta di prodotti sostanzialmente tutti uguali, anche se noi proviamo comunque a differenziarci anche in questo mercato cercando di innovare. La competizione è principalmente nel farli nel modo più efficiente e alla qualità minima adeguata, in quanto si tratta di prodotti che devono essere a norma. Su questo prodotto base, con relative varianti, abbiamo quasi 2 miliardi di fatturato su un totale di 8. La partita si gioca, come dicevo, su un prezzo competitivo e sul servizio.

E nei prodotti a maggior valore aggiunto?
Il discorso cambia radicalmente se invece parliamo delle nostre altre aree di business, a partire dai cavi per le reti di media tensione, che costituiscono l’ossatura della distribuzione elettrica delle aree urbane, fino ai cavi alta tensione, terrestri e sottomarini per le reti di trasmissione dell’energia, ai cavi in fibra ottica per le telecomunicazioni e ad altre produzioni a elevata tecnologia come ad esempio i cavi per l’industria petrolifera. Sono settori sui quali abbiamo focalizzato principalmente la nostra strategia di crescita e dove abbiamo investito e stiamo investendo. Recentemente abbiamo lanciato un nuovo investimento di circa 40 milioni per lo sviluppo dello stabilimento di cavi sottomarini a Pozzuoli. Complessivamente i business a elevata tecnologia e valore aggiunto contribuiscono per circa il 60% del nostro margine operativo lordo.

L’avvio della separazione proprietaria della rete di tlc da Telecom, con la creazione di una società terza, potrebbe finalmente far ripartire gli investimenti nella banda larga. Un po’ come è accaduto per la rete elettrica.
Le reti sono l’ossatura del sistema economico e produttivo del Paese e vanno gestite con una visione strategica e di lungo termine per farle funzionare bene. Da quando in Italia l’infrastruttura elettrica di trasmissione è stata scorporata, l’operatore incaricato della gestione della rete, parliamo di Terna, è stato messo in condizioni di focalizzarsi sull’ammodernamento e sviluppo della rete come principale missione, potendo inoltre contare su tutte le risorse necessarie. Non a caso l’Italia ha oggi una delle migliori reti di trasmissione al mondo. A mio parere questo potrebbe rappresentare un modello valido anche per le telecomunicazioni: le infrastrutture di rete devono essere un patrimonio del Paese e operare in ottica di terzietà rispetto ai singoli operatori che prestano il servizio. Guardiamo, per esempio, a quanto è accaduto in Australia. Per anni l’operatore principale, Telstra, non ha avuto molto interesse a investire nella rete di trasmissione dati. A un certo punto, dopo anni di discussioni, il governo australiano ha deciso: se Telstra voleva partecipare alla realizzazione di una rete di trasmissioni dati indipendente bene, diversamente avrebbe proceduto da solo. Alla fine Telstra ha accettato di partecipare e il gestore della rete che è nato, la NBN, ha in parte rilevato la vecchia rete Telstra e in parte la sta costruendo o rinnovando, in modo simile a quanto fatto da noi, nel campo dell’elettricità, da Terna. 

Vede con favore il conferimento della vecchia rete Telecom, in doppino di rame? Visto che arriviamo in ritardo, non sarebbe meglio costruire ex novo una rete in fibra?
Dipende da che cosa vogliamo. Se si vuole una rete che vada fino a 100 Mb, il doppino tradizionale può andare. Sulle brevi distanze, diciamo i 500 metri che vanno dagli edifici fino alla centralina di zona, è in grado di fornire prestazioni accettabili.

Dalla banda larga italiana, vi aspettate commesse importanti?
Noi siamo titolari di uno dei tre brevetti mondiali sulla fibra ottica e ogni anno ne vendiamo circa 25 milioni di chilometri. Per noi, in ogni caso il mercato italiano è una piccola parte del business: si parla di meno di un milione di chilometri di fibra ottica all’anno. In Cina, per fare un confronto, il mercato che assorbe 120 milioni di chilometri di fibra all’anno.

Prysmian non ha singoli azionisti di controllo né patti di sindacato né fa parte di holding che fanno i mestieri più disparati.  Siete l’unica grande “public company” italiana (v. qui la struttura dell’azionariato). Questo assetto proprietario vi ha aiutato nella crescita?
Non credo avremmo potuto fare quello che abbiamo fatto negli ultimi sette anni se fossimo stati dentro una holding, che ha sue esigenze e fa le sue scelte, e dove è possibile che il singolo business non possa essere la priorità. Con la quotazione in Borsa la società ha assunto progressivamente l’aspetto di una vera e propria public company. L’assenza di un azionista di riferimento, preoccupato di mantenere il controllo, ha aiutato il percorso di crescita.

In che modo?
Se mi trovo di fronte all’opportunità di un’acquisizione che devo finanziare con un aumento di capitale, con un azionista di riferimento che non vuole diluire il controllo, non ho molte scelte: o l’azionista sottoscrive, mettendo mano al portafoglio, oppure l’aumento non si fa. E nemmeno l’operazione. Il bello di una public company è invece che i vari investitori non sono interessati al controllo ma a un concreto ritorno, ragionano in termini di creazione di valore: quindi tu manager vai a parlare con quei dieci, venti, trenta investitori istituzionali che sono azionisti stabili e se l’operazione ha senso loro ti supportano, altrimenti nulla. Spesso i fondi azionisti possono essere gli stessi della società-target e sono loro che ti sostengono nel perseguire l’opportunità industriale di un’operazione. Come è successo a noi con l’acquisizione di Draka.

Valerio Battista, 55 anni, amministratore delegato della Prysmian
Dal 2002, quando lei prese in mano la divisione cavi della Pirelli, sono passati giusto dieci anni: tutta l’economia attraversava una fase di crisi allora. E anche oggi. 
Purtroppo un utilizzo distorto della finanza può portare alla creazione di bolle su specifici asset, che quando collassano distruggono il valore “fasullo” creato. Poi, sono necessari anni per assorbire i danni causati. Nel 2001-2002 cominciò il riassorbimento della bolla finanziaria legata alla new economy: ci sono voluti tre anni. Ma stavolta è più lunga. Il boom delle costruzioni, alimentato dall’utilizzo a volte spregiudicato della finanza, ha creato una bolla economica che si è sgonfiata a partire dal 2008. Da allora stiamo riassorbendo gli effetti della crisi e andremo avanti ancora un po’ così.

Come impatta il rallentamento dell’economia globale ed europea in particolare sui vostri affari?
Nel 2012 abbiamo visto un rafforzamento degli Usa, con qualche segnale di ripresa, ma la situazione a livello globale rimane critica con l’Europa attanagliata dal debito pubblico degli Stati: tutto sommato la Grecia è marginale, ma il rischio è che oltre a Spagna e Italia, presto possa trovarsi in difficoltà anche la Francia e penso che nemmeno la Germania possa ritenersi immune: anche un paese forte e solido se gli spariscono i mercati di riferimento, dove esporta normalmente, prima o poi ne risente. Non credo che il 2013 sarà tanto migliore degli ultimi anni.

Conferma gli obiettivi per l’esercizio in corso? Come mai al 30 giugno l’indebitamento netto è salito?
Confermiamo gli obiettivi per fine anno che vedono un fatturato superiore agli 8 miliardi, un margine operativo lordo rettificato [adjusted Ebitda] tra i 625 e i 650 milioni di euro. Il fatto che la posizione finanziaria netta sia salita a 1,4 miliardi a metà anno è principalmente frutto di un andamento stagionale tipico della nostra industria. Per l’emisfero Nord, dove siamo concentrati, il momento tipico del business è l’estate: noi paghiamo subito la materia prima, gli incassi arrivano dopo. Ma è anche vero che registriamo anche una tendenza ad allungare i pagamenti, che non ci piace. C’è anche una ragione più industriale dovuta all’andamento dei business a progetto che generano un capitale circolante più alto, e quindi assorbe flussi di cassa. Detto questo, a fine anno contiamo di assestarci su una posizione finanziaria netta vicina al miliardo.

Quanto investite in ricerca?
Circa 50 milioni di euro l’anno e nei nostri 17 centri di ricerca lavorano circa 400 tra ricercatori e tecnici.

L’Antitrust europeo vi accusa di aver fatto parte di un cartello che ha danneggiato la concorrenza. 
Le procedure avviate dall’Antitrust europeo, come pure quelle presso altre autorità, ipotizzano pratiche anticoncorrenziali in un periodo fino al 2009. Più che un cartello sui prezzi viene delineata l’ipotesi di una spartizione delle aree geografiche fra i grandi operatori. In realtà, le ragioni per cui un produttore giapponese non veniva in Europa, e viceversa, sono connesse alla specificità dell’industria, che tende a stare dove sono i mercati di sbocco, come spiegavo prima. Ad ogni modo, per ragioni prudenziali, sul bilancio 2011 abbiamo spesato il rischio di una multa, e abbiamo accantonato 200 milioni.

Quali sono le priorità strategiche?
Per noi la priorità continua ad essere l’integrazione con Draka, anche se siamo già piuttosto avanti e abbiamo iniziato a godere delle prime sinergie. Il razionale dell’aggregazione, che ha l’obiettivo di realizzare 150 milioni di sinergie nel 2014-2015, si fonda sul rafforzamento reciproco dei due gruppi con scarse sovrapposizioni geografiche. Prysmian è forte nel Centro e Sud Europa e nell’America Latina, Draka nel Nord Europa e negli Stati Uniti. Si tratta di sinergie di costo derivanti da diversi fattori, principalmente l’efficientamento del processo di acquisti e il potenziamento della forza commerciale. La somma dei due gruppi ci ha portato a 98 stabilimenti e 22mila dipendenti, di cui 12mila dipendenti Prysmian e 10mila Draka [che portavano un fatturato rispettivamente di 5 miliardi e 2,5 miliardi, ndr].  

Integrare, ristrutturare e… licenziare? 
Sulle fabbriche, non c’erano e non ci sono situazioni di grande sovrapposizione, mentre il tema si è posto inevitabilmente sulle strutture dirigenziali dei due gruppi. 

In Italia, però, avete chiuso una fabbrica.
Laddove c’erano degli stabilimenti vicini, è il caso per esempio dell’Inghilterra, abbiamo proceduto a un accorpamento. In Italia abbiamo chiuso uno stabilimento, a Vercelli. Il caso italiano credo possa rappresentare un esempio per la logica virtuosa con cui è stato affrontato il processo di razionalizzazione: siamo riusciti a gestire la situazione di buona parte dei 100 dipendenti coinvolti, sia attraverso il ricorso agli ammortizzatori sociali e uscite concordate, sia ricollocandoli in altri stabilimenti del gruppo, oppure presso altre aziende vicine tramite un processo di outplacement, in cui, cioè, ci siamo fatti carico noi di trovare un nuovo lavoro. In questo contesto, un gruppo di operai di Vercelli ha accettato di trasferirsi a Pozzuoli. 

Una sorta di “Benvenuti al Sud”.
In alcuni casi si tratta di emigrati di seconda o terza generazione o emigrati essi stessi che hanno accettato di tornare ai luoghi di origine. 
 
I processi di acquisizione e fusione spesso creano caos e distruggono valore. 

Essere rapidi è decisivo. Io ho vissuto la coda delle acquisizioni di Pirelli nel 2000. Quando il mercato è andato giù, difendere il fatturato è stato difficile, soprattutto dove avevamo quote di mercato elevate. In Inghiliterra con l’acquisizione di BICC, per esempio, avevamo l’80% delle quote di mercato, scese al 60% dopo due anni, e poi al 55 per cento. In queste situazioni, a un concorrente basta investire poco per strapparti fette di business, mentre magari tu sei impegnato nella ristrutturazione. Venendo ai nostri giorni, subito dopo il completamento della transazione finanziaria con Draka, a marzo 2011, il primo traguardo è stato la definizione di una nuova organizzazione, per evitare confusione e clima di incertezza tipico di queste situazioni, che poi finisce per riflettersi sulla serenità del lavoro, con il rischio di perdere fatturato.

Con i manager come è finita?
A livello mondiale c’erano circa 450 senior manager. Si imponeva di intervenire per razionalizzare la struttura dirigenziale. A tutti ho detto che volevo subito le persone giuste al posto giusto, fuori da ogni logica di conquista da parte di chi aveva comprato. Tramite due advisor, ci sono stati dei colloqui di selezione interna, e alla fine 150 sono usciti e 300 sono rimasti e sono l’attuale top management del gruppo. A giugno 2011 era tutto concluso. 

Nel 2011 lei ha incassato una remunerazione di 1,3 milioni. La Prysmian ha inoltre varato dei piani di incentivazione che coinvolgono quasi 300 manager, con bonus differiti e stock options. Ritenete di avere dato una risposta adeguata alle critiche per le alte remunerazioni dei manager?
Le nostre politiche di remunerazione sono state approvate dal 98% degli azionisti in assemblea. Un risultato di grande soddisfazione per una public company, che, credo, poche aziende possono vantare in Italia.

La Prysmian possiede jet aziendali?
No, e non ci interessa. Io viaggio in economy sulle distanze brevi, e in business se domattina devo essere dall’altro capo del mondo. E lo stesso fanno tutti i top manager: il trattamento è uguale perché l’esempio lo deve sempre dare il capo. Io stesso faccio sempre in modo di ricavarmi tempo, magari dopo le 9 di sera, per controllare personalmente le note spese dei miei primi riporti manageriali, perché lo stile della casa sia rispettato. 

Twitter: @lorenzodilena

Laboratori Prysmian per i cavi ad alta tensione  

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