Forbes aggiorna una classifica delle imprese più innovative del pianeta, che include nella lista dei primi dieci nomi ben cinque gruppi che agiscono nel mercato dei media. Il metodo per la compilazione dell’elenco valuta il rapporto tra investimenti in ricerca&sviluppo e fatturato complessivo. Nel complesso, la visione che emerge dalle strategie di queste aziende converge con la concezione che Rifkin ha etichettato come «era dell’accesso», in opposizione all’economia del possesso che avrebbe caratterizzato lo stile di vita del Novecento. In una situazione di sovraccarico di beni a disposizione di ogni famiglia, la distinzione sociale non passa attraverso l’acquisto dell’ennesimo televisore o di un’altra macchina nuova – ma tramite l’accesso ad esperienze che possano esprimere l’unicità della personalità individuale.
La struttura che guida lo sviluppo dell’innovazione si articola in tre momenti: big data, cloud computing, ammissione allo streaming delle informazioni.
I big data rappresentano la condizione organizzativa essenziale per assicurare ai clienti un’esperienza personalizzata, capace addirittura di precedere la formulazione delle loro aspettative. Il dispositivo manifesta la sua forza nel servizio attraverso il quale Amazon.com sottopone all’utente la proposta di altri contenuti che potrebbero interessarlo. Durante il primo anno di attivazione, nel 2003, secondo Anderson le funzionalità di A9 hanno determinato per la società di Bezos un incremento del 30% del fatturato.
Il ricorso ai big data permette alle imprese di rintracciare le strutture implicite di interesse e di comportamento che non traspaiono nelle dichiarazioni e nelle proprietà immediate del pubblico.
Nella guerra per la cattura dell’attenzione, consente inoltre di disegnare un «profilo di persuasione» per ogni individuo, identificando le corde sensibili che si nascondono in noi per ogni segmento di esperienza.
Il cloud computing è la nuova infrastruttura dell’accesso all’esperienza digitale. Le risorse informatiche necessarie per la potenza di calcolo e l’insieme dei dati sui cui sviluppare le elaborazioni non devono più essere acquistate dagli utenti dei servizi, siano questi rivolti al mercato di massa o al segmento business. Sia l’armatura hardware e software, sia i contenuti, sono assicurati dall’erogatore del servizio, mentre il cliente deve solo preoccuparsi di attivare la loro esperienza attraverso l’accesso alla Rete con un browser o con un dispositivo mobile.
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L’accesso in streaming è la proclamazione stessa dell’«era dell’accesso». Il cliente non possiede né l’infrastruttura, né i dati, che modellano i contenuti della sua esperienza. Il suo investimento si limita al costo di accesso al servizio, senza doversi preoccupare dell’approvvigionamento e dello stoccaggio dei beni che strutturano il suo vissuto. Il film che si guarda con Netflix, la musica che si ascolta su Spotify, il libro che si legge su Google Books, compiono soltanto una transizione nei circuiti del portatile o del tablet o dello smartphone che teniamo in mano. Non dobbiamo liberare la memoria del nostro apparecchio per ospitare gli altri contenuti che esploreremo, non dobbiamo preoccuparci della memoria RAM o della forza potenza del processore per far girare le applicazioni necessarie all’elaborazione del tipo di media che stiamo usando. Il possesso non è più uno status symbol.
Per garantire lo sviluppo delle infrastrutture necessarie allo stoccaggio e all’intelligenza sui big data, al corretto funzionamento della cloud, all’efficienza dell’accesso allo streaming dei contenuti per i clienti, le imprese che competono sul mercato media stanno attivando una strategia parallela di investimenti per l’acquisto di altre società specializzate nei settori che esse non hanno presidiato in via diretta. In molti casi, come è accaduto per Tencent, per Yahoo! e per Salesforce, l’inglobamento di altri operatori del settore ha rappresentato la via maestra dell’innovazione e della preservazione del ruolo di leadership di mercato.
Consideriamo alcuni esempi tra le imprese media che secondo Forbes devono essere annoverate tra le più innovative del mondo.
Salesforce
È la più innovativa delle società per la rivista Forbes. Il motivo è semplice: continuo adattamento alle richieste del mercato e dei clienti. La versatilità della società di cloud computing e di analisi big data è centrale per capire il suo successo. Lo scorso anno il co-fondatore dell’azienda ha speso 1 miliardo di dollari nell’acquisizione di due aziende: Radian6 e Buddy Media, per potenziare i servizi di monitoraggio (brand reputation) online offerti alle imprese. A giugno la società ha fatto l’acquisizione più imponente: 2.5 miliardi per comprare una società da 300 milioni di dollari, la ExactTarget. La società fa affidamento su una tradizione di monitoraggio che negli anni è cambiata molto: da monitoraggio e ottimizzazione di viaggi merce in camion sulle strade americane al monitoraggio online della reputazione di brand attraverso l’acquisizione di metadati. L’obiettivo è costruire una forte linea di servizi marketing. L’acquisizione di aziende con ottima reputazione sul mercato fa parte del modello di business: «siamo una compagnia fatta di numeri uno». È la fiducia il valore principale per un’azienda secondo il CEO Benioff.
Tencent
In tutto il mondo esiste solo un luogo dove il vice presidente di Tencent, ovvero il conglomerato media cinese che include social network, e-commerce, giochi online e la più grande community istant messenger al mondo (si chiama QQ), può essere messo in imbarazzo. Quel posto è la California. È uno studente cinese che sta seguendo il forum China 2.0: Fostering Innovation Beyond Boundaries, all’Università di Standford a porre la domanda. Lo studente si alza e chiede retorico a Wallerstein: «Tencent è un nemico pubblico del mercato perché ogni volta che nasce un prodotto nuovo lo copia, e possendo una fascia di consumatori così ampia è chiaro che può schiacciare il produttore originale. È una lotta impari. È una strategia aziendale di lunga durata o pensate di cambiare?». Wallerstein nega senza convinzione che si tratti di una strategia, e dice che quando legge sui magazine che Tencent ucciderà Facebook si stupisce: «Noi c’eravamo prima». (È vero, ma a minacciare Facebook non è il corrispettivo cinese RenRen, sempre più simile a Facebook e sempre più in linea con il trend del mercato mondiale in cui soprattutto i giovani si spostano dal desktop al mobile). Tencent è la terza società internet più grande al mondo dopo Google e Amazon, e può permettersi molto. I suoi principali concorrenti nazionali si chiamano Sina e Baidu, e sono un problema. I principali concorrenti internazionali si chiamano Google, Facebook e Whatsup e sono un guaio. In particolare Whatsup occupa la fetta di mercato del mobile che è alla base dei recenti investimenti di Tencent. Da quando il settore del gaming ha diminuito profitti per l’eccessiva concorrenza Alibaba con Sina Weibo, Tancent ha puntato sempre di più sull’offerta di servizi a quei milioni di utenti che utilizzano QQ, il servizio di messaggistica istantantea, dal 1999. Tutte le principali aziende puntano sul mercato mobile, sia in Cina che in America.
Per questo Tencent ha lanciato due anni fa Weixin (We Chat), che consente di trasferire video, foto e testi ai propri amici in una sorta di graphic search composto da oltre 70 milioni di utenti registrati all’estero e 100 milioni in Cina (contro i 250 milioni di utenti di Whatsup). We Chat è in continua crescita, e Tencent programma una distribuzione sui mercati internazionali europei, americani e sudamericani.
Le ambizioni del colosso di Mountain View sembrano non avere più confini. Il motore di ricerca non vuole più limitarsi al web, ma intende evadere dal campo delle pagine elettroniche e delle parole scritte per entrare nel mondo reale. I Google Glass e l’automobile che si guida da sola sono dispositivi di raccolta dati sulle persone e sulle cose nel mondo off-line. Page e Brin si esercitano sui big data da molto prima che venisse coniata l’etichetta: il motore è nato dall’impegno preso nella tesi di dottorato del fondatore di mettere tutto il web in un computer. Ma con Android si è aperta la via anche dell’ambiente fisico, degli spostamenti per le strade e le piazze della realtà non digitale. Gli occhiali e le macchine devono procedere oltre il territorio dei sistemi operativi, per riconoscere facce, forme, oggetti, luoghi: devono aiutare l’utente a conquistare una lettura della realtà che si sovrascrive alle cose e ne indica i nomi, le relazioni, i contenuti.
Knowledge Graph è il progetto che stende il ponte tra la dimensione reticolare del Web e il piano della vita off-line. Google cerca di comporre una forma di intelligenza artificiale che non si limiti a leggere i testi per rispondere alle domande degli utenti, ma che comprenda il significato di ciò che viene comunicato e soprattutto conosca i riferimenti culturali e naturali delle affermazioni.
Ma se Knowledge Graph si occupa della conoscenza delle cose, l’Implicit Social Graph si preoccupa di sondare i rapporti tra le persone, per inquadrare il reticolato delle relazioni tra amici, tra colleghi, tra conoscenti. Ognuna di queste trame mostra una sua morfologia specifica, con centri di influenza, nodi più innovatori, propulsori di divulgazione, pozzi di invecchiamento. Ogni rete quindi ha una sua capacità di trasferimento delle informazioni, una sua portata di attenzione, di decisione e di azioni. L’inclusione e la dislocazione nella sua struttura stabilisce le potenzialità di interesse, di decisioni di acquisto, di capacità di coinvolgimento del resto della comunità, che Google vuole conoscere e gestire per i suoi inserzionisti – oltre che per offrire un servizio sempre più profilato. Google Now è la piattaforma che si impegna ormai a fornire agli utenti le risposte di cui hanno bisogno prima ancora che abbiano avuto bisogno di formulare la domanda. L’obiettivo di Mountain View sembra essere quello di proporre un dispositivo di curation che anticipa i bisogni e gli interrogativi sia nel mondo digitale, sia nell’ambiente reale. Una potenzialità per gli inserzionisti pubblicitari che non ha eguali nel mondo.
Jeff Bezos ci aveva avvisato nel 2011: «Siamo destinati ad essere incompresi per i prossimi anni». Poco meno di dieci anni fa iniziava a pensare a Kindle e a AWS (Amazon Web Service). Il primo è il dispositivo portatile più venduto, inizialmente riservato alla lettura di libri, oggi consente di accedere a una library con più di 22 milioni di canzoni, riviste, libri, applicazioni e giochi — tramite abbonamento. La strategia è stata quella di legare il business hardware del tablet Kindle Fire HD ai servizi internet (Prime, Instant video). Il secondo, invece, è più interessante per le imprese. Si tratta di cloud computing, spazio web di stoccaggio e sviluppo di applicazioni on demand. Gli analisti stimano che AWS operava a un tasso di fatturato annuo di oltre $ 2 miliardi, solo l’anno scorso, ed è destinato a crescere superando i 24 miliardi dollari entro il 2022. Amazon sta anche investendo molto nel settore video stringendo contratti per ampliare la sua library streaming. Recentemente ha acquisito licenze di show televisivi da Viacom, e fa sempre più paura a tutte le social tv che offrono servizi analoghi.
Questo aspetto di innovazione digitale non è il solo impiegato dall’e-commerce più famoso e usato al mondo che ha fatto della velocità di consegna la sua forza. Negli Stati Uniti si pianifica la vendita anche di cibo (AmazonFresh) e di arte (Amazon Art). Inoltre la recente acquisizione da parte di Jeff Bezos del Washington Post ha incuriosito tutti: perché mai il fondatore di un’azienda innovatrice come Amazon che ha sostituito l’impresa editoriale del XX° secolo, innovandola prima con il self-publishing online poi anche con la stampa e con la distribuzione (quindi sostituendo tre interi settori), dovrebbe essere interessato a un giornale di carta? Forse è presto per dare una risposta, ma Amazon può concedersi di rischiare manovre finanziarie. Potrebbe diventare il primo giornale al mondo, distribuito sia fisicamente sia online, in entrambi i casi in tempo record. Forse è vero che alcune scelte di Bezos sono imprevedibili, perché come diceva Jobs ci vuole un certo grado di follia per riscrivere le regole, ma una spiegazione del modello di business l’ha data il ricercatore Ray Wang. Amazon non è una comune società di vendita: è una matrix commerce economy.
Wang sostiene che Amazon è una società di big data che ha sviluppato un’infrastruttura cloud molto redditizia che sovvenziona le sue operazioni di vendita al dettaglio dando ai consumatori ciò che non sanno ancora di desiderare. Amazon anticipa il gusto, e se si sbaglia è pronta a sostituire il prodotto con un altro. Il tutto dislocando in magazzini enormi quantità di merci catalogate in codici a barre.
Marissa Mayer può salvare Yahoo? È la domanda più ripetuta negli ultimi mesi da quando la bionda, ex Google, si è trasferita alla postazione CEO di Yahoo! Iniziando subito una serie di acquisizioni «di talento». Nel carrello ha messo ben sedici startup; Tumblr, che è la piattaforma di blog per giovani con l’intento esplicito di attrarre fasce di mercato sotto i trent’anni; e Hulu, un noto network video che con Flickr e Tumblr completa il quadro social e consente a Yahoo! di muoversi tra video, foto e community.
Anche Mayer, come molti altri, pensa che il futuro sia nel settore mobile, almeno per quanto riguarda la sua società. Sono 340 milioni gli utenti mensili di Yahoo! dai dispositivi mobili. Da una parte Mayer vuole creare un team di talenti in grado di sviluppare contenuti e applicazioni per tablet e smartphone sfruttando ciò che ha acquistato; dall’altra tenta la strada della pubblicità non aggressiva, cioè del Native Advertising: «Ci sono modi in cui puoi pubblicizzare un prodotto senza essere intrusivo, questo aumenta il valore del prodotto per l’utente, e non influisce negativamente sulla sua esperienza online», ha detto Mayer.
I soldi per tutte queste acquisizioni e investimenti in tecnologia e persone derivano da una vendita del 40% delle azioni di Yahoo! a Alibaba, società cinese concorrente di Tencent, per 7 miliardi di dollari. Gli investitori cinesi sono delusi secondo quanto riporta il Wall Street Journal, per il fatturato di Yahoo! di quest’anno (inferiori a quelli previsti). Mayer si è difesa sostenendo che per i primi tempi sacrifica le entrate in favore della ristrutturazione aziendale. Gli obiettivi sono ampliare la base di utenti, riconquistare il fascino di un’azienda giovane pronta ad aggiornarsi e dialogare con le nuove tendenze e offrire prodotti innovativi nel campo mobile.
Creare un’esperienza che non può essere replicata da nessun’altra parte. Ecco cosa regge una delle società giapponesi più famose al mondo. È l’unicità a contraddistinguere il modello di business di Nintendo, specializzata da oltre trent’anni nella produzione software e hardware di giochi. Il presidente di Nintendo, Satoru Iwata, va controcorrente rispetto a tutte le altre aziende di gaming che si fanno più social e diversificano il prodotto in multipiattaforma. Iwata non fa concessioni a altre piattaforme di gaming, siano esse Facebook o dispositivi mobili: «Se pensassi al futuro a breve termine la mia scelta sarebbe assurda. Ma io penso a lungo termine, e la mia decisione ha consentito a Nintendo di rimanere viva per tutti questi anni», riporta il Wall Street Journal.
Consentire a milioni di smartphone di utilizzare prodotti Nintendo significa svilirne, secondo Iwata, il prestigio di un’esperienza da comunità di appassionati. Nintendo sfrutta il proprio brand amato per giochi cult come Super Mario, Donkey Kong e Pikachu, entrati nella cultura popolare per rimanerci. Questo per il Washington Post è però un problema, come scrive nell’articolo “La nostalgia sta uccidendo Nintendo”. Tuttavia è del tutto infondato e contro-intuitivo sostenere che la Nintendo stia morendo perché non cede alla multipiattaforma. Semplicemente l’innovazione è riservata ai prodotti Nintendo, grazie anche a partnership con sviluppatori indipendenti, e sfrutta sì la nostalgia, ma a proprio favore. Il motivo di tanta preoccupazione però non è da sottovalutare. Si tratta del modello WII U, con una scheda drive dal processore lento di cui si sono lamentati in troppi sulle riviste specializzate e anche tra i giocatori. Se costringi a usare la tua consolle e non è perfetta è un grosso problema, ma per ora vince la scelta di mantenere le cose immutate.
Vale la pena osservare che anche i due maggiori partiti politici americani hanno cominciato a interpretarsi come società mediatiche, che devono investire sull’innovazione per poter raggiungere il successo.
Il Partito Repubblicano ha individuato nello svantaggio sulla raccolta e sull’analisi di dati rispetto ai Democratici la ragione essenziale delle sconfitte alle elezioni del 2012
il «Growth & Opportunity Project» accusa l’organizzazione di investire ancora troppi soldi nelle campagne televisive e nei media tradizionali invece di insistere su un impegno strategico nella ricerca di nuovi modelli fondati su tecnologie basate sulla Rete e sulla capacità di orientare il discorso politico secondo le indicazioni del pubblico in tempo reale. Il ritardo nell’innovazione radicale dei Repubblicani sembra collegato alla modalità essenziale del loro finanziamento, che dipende dalle relazioni con un gruppo ristretto di sostenitori molto facoltosi; da tempo invece i Democratici hanno cercato nel fundraising le risorse economiche necessarie per le loro campagne. Andrew Rasiej sostiene che se le elezioni del 2008 sono state dominate dal presidio dei social media, la storia di quelle del 2012 è dominata dai big data. I Democratici si sono affidati ad un dispositivo che si chiama VoteBuilder per la gestione di ciò che gli esperti definiscono «nanotargeting». La raccolta e l’analisi dei big data per esempio indicano ai candidati Democratici che i cittadini che hanno acquistato un’automobile svedese, se vanno a votare, esprimono una preferenza contraria ai Repubblicani. Basta loro adottare una comunicazione improntata allo spirito civile, senza forzature nell’indicazione di preferenze di parte, per convincere queste persone ad andare al seggio.
Gli schemi che si ottengono dalle analisi dei dati somigliano a quelli visibili in questa immagine. L’innovazione mediatica della politica sembra ormai rovesciare il ruolo della campagna elettorale: non serve più a riferire ai cittadini quali sono i programmi dei candidati, ma a registrare i micro-dati degli elettori per definire i comunicati e le azioni dei partiti.
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