Dentro la dittatura commerciale di Amazon

Plasmando i consumatori del futuro

Perché alcuni negozi hanno successo mentre altri falliscono? I retailer sono costantemente tormentati da questa domanda e lottano fra loro in modi che variano di generazione in generazione. Verso la fine del 1800, gli architetti dominavano lo scenario. Mercanti di successo quali Marshall Field creavano luoghi di commercio talmente favolosi che i clienti si affrettavano a entrarvi. Verso i primi anni del 1900, gli ordini postali divennero la “App killer”, con Sears Roebuck al comando.
Verso la fine del ventesimo secolo, centri commerciali ultra efficienti di periferia come Target e Walmart conquistarono tutto.

Ora, le zuffe sono ancora più feroci nella vendita online al dettaglio, dove è difficile capire chi vinca. Venditori grandi quanto Walmart, e piccoli come Tweezerman.com, mantengono il proprio sito web per far fronte all’esplosione di ordini da parte di una clientela sempre più esigente. Nel 2012 le vendite al dettaglio tramite e-commerce sono cresciute del 15% negli Stati Uniti, sette volte più velocemente rispetto alle vendite tradizionali. La competizione sui prezzi, però, è senza tregua, e i margini di profitto sono sottili se non addirittura inesistenti. È facile considerare questo mercato da 186 miliardi di dollari un premio avvelenato: troppo grande da ignorare, troppo infido da perseguire.

Persino il rivenditore online di maggiore successo, Amazon.com, ha un modello di business che lascia molte persone perplesse. Quest’anno, Amazon è sul punto di toccare i 75 miliardi di dollari di fatturato su scala mondiale. Eppure spesso opera in rosso: lo scorso trimestre Amazon ha dichiarato una perdita di 41 milioni di dollari. Il fondatore e ceo, Jeff Bezos, si direbbe indifferente verso i guadagni nel breve periodo, avendo scherzato sul fatto che il passaggio dell’azienda in attivo, rilevato per un breve periodo nel 1995, “era stato probabilmente un errore”.

Osservando più attentamente l’azienda di Bezos, però, la sua strategia diventa chiara. Amazon spala costantemente denaro all’interno della propria attività. La sua divisione segreta per le ricerche avanzate, denominata Lab 126, lavora su Kindle di prossima generazione e su altri dispositivi mobili. Più in generale, Amazon investe pesantemente nella creazione dei magazzini più avanzati, nei più efficaci canali di assistenza al cliente, e in altri aspetti che contribuiscono ad assicurarle una porzione ancora più grande del mercato. In qualità di ex manager Amazon, Eugene Wei ha scritto in un recente post sul suo blog che «il punto focale del business model di Amazon non genera un profitto con la maggior parte delle transazioni … Il motivo per cui non generano profitto è che l’azienda ha avviato un massiccio investimento per supportare una base di vendite ancora più grande».

Il grafico mostra il notevole vantaggio di Amazon sulle vendite online rispetto agli altri quattro principali rivenditori degli Stati Uniti.

Gran parte di quell’investimento finisce dritto nella tecnologia. Per Amazon, la vendita al dettaglio pare un enorme problema ingegneristico. Gli algoritmi definiscono tutto, dal modo migliore per organizzare un negozio digitale al sistema ottimale per spedire un pacco. Altri grandi rivenditori investono pesantemente nella pubblicità e assumono qualche centinaio di ingegneri per mantenere il sistema in funzione. Amazon preferisce un esiguo budget pubblicitario e un arsenale di migliaia di ingegneri provenienti da MIT, Carnegie Mellon e Caltech.

Altri grandi retailer stanno cominciando a recepire il messaggio (vedi “Sta tutto nell’E-Commerce“). Due anni fa, Walmart, il più grande rivenditore al mondo, ha aperto un centro di ricerca e sviluppo nella Silicon Valley per sviluppare i propri motori di ricerca e cercare startup da acquistare. Ma la competizione sullo stesso campo di Amazon non si ferma alla semplice creazione di un negozio digitale o alla creazione di una app mobile. Walmart si è spinto fino al punto di ammettere che potrebbe dover ripensare la funzione dei suoi negozi. Per eguagliare l’impeccabile sistema di consegne di Amazon, quest’anno ha persino approcciato l’idea di reclutare i clienti nelle corsie per far loro consegnare ai clienti i prodotti ordinati online.

Amazon è anche un innovatore tecnologico per necessità. L’azienda manca di tre dei principali elementi della vendita al dettaglio convenzionale: uno showroom all’interno del quale i clienti possono toccare i prodotti; venditori sul posto che attirino i potenziali clienti; e gli strumenti per permettere ai clienti di entrare in possesso dei loro acquisti non appena viene terminato l’acquisto. In un certo senso, tutto quello che gli ingegneri di Amazon creano intende per far sparire la percezione di queste lacune.

L’astuzia di Amazon può essere vista nel crescente portfolio di brevetti dell’azienda. Dal 1994 Amazon.com e una controllata, Amazon Technologies, hanno registrato 1.263 brevetti (rispetto agli appena 53 brevetti di Walmart). Ogni invenzione di Amazon è concepita per rendere l’acquisto online più semplice e attraente o per ridurre i costi. Prendete ad esempio il brevetto statunitense N° 8.261.983 sulla “generazione di packaging personalizzati”, che è stato registrato verso la fine del 2012.

«Cerchiamo costantemente di ridurre la percentuale di aria che viene inclusa in una spedizione», spiega Dave Clark, il vice presidente di Amazon che supervisiona i quasi 100 depositi dell’azienda, conosciuti come centri di riempimento. L’idea di spedire beni in una scatola inutilmente ingombrante (e di pagare qualche centesimo in più la United Parcel Service o ad altri corrieri) lo fa rabbrividire. Spedite quasi un miliardo di pacchi l’anno e quei centesimi cominceranno a pesare. Amazon ha creato negli anni più di 40 scatole di dimensioni differenti, e ancora non bastano. Questa è la gloria del brevetto dell’azienda sul packaging: quando il bizzarro abbinamento di prodotti di un cliente crea una spedizione “unica”, Amazon dispone ora di un sistema capace di elaborare il sistema migliore per imballare quell’ordine e creare una scatola su misura in circa 30 minuti.

Per migliaia di mercanti online è più facile vivere all’interno dell’ecosistema di Amazon che competere con lei. Così, piccoli rivenditori quali EasyLunchboxes.com hanno spostato il proprio inventario nei magazzini di Amazon, dove pagano una commissione su ogni vendita in cambio della spedizione e di altri servizi. Questo sta diventano un business alquanto lucrativo per Amazon, stando all’analista di Goldman Sachs, Heath Terry. Secondo lui nel 2014 Amazon raccoglierà dalle spedizioni per terzi 3,5 miliardi di dollari in flusso di cassa, creando così un business secondario molto proficuo che potrebbe valere 38 miliardi di dollari – all’incirca il 20% del valore di borsa complessivo dell’azienda.

Sfidare apertamente Amazon è più arduo. I ricercatori della Internet Retailer calcolano che le entrate di Amazon superino quelle dei suoi dodici competitori diretti messi assieme. Quest’anno, in occasione di un deposito di regolamentazione, Target – il terzo retailer più grande negli Stati Uniti – ha ammesso che le «vendite digitali dell’azienda rappresentano un importo insignificante rispetto alle sue vendite complessive».
Per altri gruppi online le strategie più prudenti comportano solitamente la concentrazione su aree che i grandi operatori non hanno ancora conquistato, quali la vendita di servizi, le vendite lampo che attirano compratori impulsivi che non riescono a rinunciare alle offerte, o categorie particolarmente impegnative quali l’alimentare. Eppure, molte, se non tutte queste iniziative stanno perdendo denaro.

Dinanzi all’odierna crescita radicale senza profitti, i finanziatori di Amazon stanno lavorando duramente a questo stesso problema. I brevetti fondamentali per le raccomandazioni promozionali su “cosa comprare d’altro” – che risalgono al 2000, sono stati arricchiti negli ultimi due anni da quasi una dozzina di idee per attirare i visitatori e convincerli ad aggiungere prodotti nei loro carrelli. Un esempio: suggerire ai compratori online un prodotto in super-offerta con il quale raggiungere la soglia minima per assicurarsi la spedizione gratuita.

Gli impiegati nei negozi reali vendono da anni i propri prodotti ponendo domande classiche quali «gradirebbe una cravatta da abbinare al suo nuovo completo?». Nell’emporio sempre aperto di Amazon, però, è possibile prendere di mira i carrelli dei compratori con una precisione letale. Settimane prima che incominciassero le ferie estive, ad esempio, Amazon ha annunciato che un ordine da 25 dollari non era più abbastanza grande da assicurare la spedizione gratuita, e che il nuovo minimo sarebbe stato di almeno 35 dollari.

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