Etihad, il gigante dei cieli che attira soldi pubblici

Etihad, il gigante dei cieli che attira soldi pubblici

(aggiornamento del 2 giugno 2014) Etihad-Alitalia, c’è l’accordo. La compagnia di Abu Dhabi ha scritto alla compagnia italiana confermando l’interesse a investire 560 milioni di euro per avere il 49% della società. Il ministro delle Infrastrutture, Maurizio Lupi, parla di “grande operazione”. Circa tremila esuberi, ma con il paracadute. Questi gli obiettivi del piano, secondo le indiscrezioni raccolte dal Messaggero: ritorno all’utile (107 milioni di euro) nel 2017, con fatturato a 3,7 miliardi. Crescita da 21,6 a 23 milioni di passeggeri all’anno. Meno destinazioni domestiche, più rotte internazionali (61) e intercontinentali (18). Sparirà il marchio AirOne, obiettivo qualità e Made in Italy, partnership con i marchi più forti della moda e del food. Quanto alla rete, Fiumicino è l’hub, cresce Linate.

Ma come opera davvero Etihad Airways, quali sono le strategie e da chi è gestita? Riproponiamo l’analisi. 

Il 12 agosto scorso è stata raggiunta una pietra miliare, quandoEtihad Airwaysha compiuto 10 anni. Il vettore, che si pubblicizza con orgoglio come la compagnia aerea con la crescita più rapida nella storia dell’aviazione, ha contribuito a dare il via a una rivoluzione che ha ridisegnato il settore aereo globale.

Etihad Airways nacque come la compagnia aerea nazionale degli Emirati Arabi Uniti, con un regio decreto emanato nel luglio del 2003. Meno di sei mesi dopo iniziò a operare, con un solo aeromobile. Si lanciò nel bel mezzo di un grande rivolgimento del mercato del Medio Oriente e con la missione di sostenere lo sviluppo di Abu Dhabi come destinazione di affari e di piacere e di contribuire a realizzare la trasformazione della città in un hub globale.

Un decennio dopo, Eithad ha raggiunto i suoi obiettivi. Attraverso una combinazione di rapida crescita organica, lo sviluppo di partnership aggressive e acquisizioni innovative di capitale, il vettore è diventato uno dei giocatori di prima linea non solo in Medio Oriente ma nell’aviazione globale. Poche compagnie possono vantare un tale successo in un lasso di tempo tanto piccolo. Meno ancora possono pretendere di essere parte di una rivoluzione che sta contribuendo a cambiare il modo in cui il mondo si connette.

Dal momento del primo volo, Etihad ha subito cambiamenti fenomenali, non solo nelle dimensioni ma anche nella sua prospettiva, nella sua strategia e nella sua influenza regionale e globale. Da una sola destinazione al momento del lancio, ora ha attività in sei continenti e si è ritagliata, nelle parole del suo amministratore delegato James Hogan, un ruolo da “brand globale”, che si allinea con l’obiettivo di Abu Dhabi di creare un’identità turistica distintiva. Il vettore ha inoltre assunto l’impegno di offrire ai passeggeri un’esperienza di viaggio superiore, sia in volo che a terra.

Etihad è il membro più nuovo, più piccolo e a più rapida crescita del club delle “Big Three” del Golfo. Insieme con Qatar Airways e Emirates, con la base a soli 120 km di distanza a Dubai, Etihad Airways ha parlamentato una combinazione di vantaggio geografico, un regime normativo favorevole e investimenti del settore pubblico, insieme a tecnologie di aeromobili moderni e a nuove strategie di business per sfidare l’ordine costituito delle compagnie aeree tradizioni e delle alleanze globali.

Inizi in sordina ma con grandi ambizioni

Etihad è stata fondata con un mandato chiaro ma ambizioso: per essere sicura, per essere redditizia e per diventare la migliore compagnia aerea al mondo, il tutto giocando un ruolo come fattore chiave nella trasformazione di Abu Dhabi in un centro mondiale di commercio e di turismo. Questi erano obiettivi pesanti per una compagnia aerea che ha iniziato ad operare con un semplice salto da Abu Dhabi ad Al Ain, una distanza di soli 145 chilometri.

Nel suo primo anno di attività la compagnia aerea a fatica si è fatta notare nel mondo dell’aviazione. Ha trasportato poco più di 340mila passeggeri, operando su destinazioni prevalentemente regionali. Il traffico crebbe in fretta, ma non in modo particolarmente notevole negli anni successivi, quando Etihad ordinò nuovi aerei e aggiunse destinazioni al suo network.

Durante la fase di start-up Etihad ha operato in perdita. Aveva aggiunto 24 aerei e 40 destinazioni in meno di tre anni, un risultato impressionante secondo qualsiasi standard. Tuttavia il load factor dei passeggeri era basso, i rendimenti erano scarsi e la compagnia soffriva di sottocapitalizzazione, cosa che limitava la sua flessibilità finanziaria. Tuttavia, ha anche avuto il forte sostegno del governo di Abu Dhabi e con esso dell’Abu Dhabi Airports Company .

Il vettore ha davvero annunciato il suo arrivo come player importante nel 2004, quando ha comunicato ordini per 29 aerei, tra cui cinque Boeing 777-300ER a lungo raggio, e un mix di aerei Airbus, tra cui quattro A380. Questo è stato solo un assaggio delle ambizioni del vettore, però. Nel Farnborough International Air Show del luglio del 2008 Etihad Airways annunciò di aver acquistato 100 aerei, con 55 opzioni e 50 diritti di acquisto, in quello che era allora il più grande ordine di aeromobili nella storia dell’aviazione commerciale.

È stata la più chiara indicazione che la compagnia aerea non era interessata solo all’espansione, ma ad avere un ritmo di crescita che non era mai stato raggiunto prima da una grande compagnia aerea internazionale.

L’aumento della flotta di Etihad dal 2004 al 2012
 

 
Source: CAPA – Centre for Aviation and Etihad Airways

Il management ha portato alla trasformazione 

Un altro importante punto di svolta arrivò il 10 settembre 2006, quando la compagnia arruolò James Hogan come presidente e amministratore delegato. Un veterano di 30 anni nelle compagnie aeree e nel turismo, Hogan aveva una ricchezza di esperienza nel settore del trasporto aereo così come nel mercato del Medio Oriente, sia come dirigente di compagnie aeree sia per esperienze fuori del settore.

James Hogan, CEO di Etihad

Hogan ha portato con sé un nuovo modo di gestire e un cambiamento nel modo in cui Etihad ha condotto la sua attività. All’inizio del suo mandato, la direttiva era di ristrutturare finanziariamente il vettore, spostandolo fuori dalla fase di start-up e sviluppando la compagnia aerea in un business maturo, che avrebbe potuto operare come entità puramente commerciale, senza l’aiuto di sussidi governativi. Missione del senior management era anche di crescere e raggiungere economie di scala rapidamente, introducendo processi e sistemi di business sostenibili.

Il business plan del 2007 ideato da Hogan e dal suo team di management prevedeva non solo di continuare la rapida crescita che Etihad aveva generato fino a quel punto, ma la costruzione di un maturo vettore redditizio che avrebbe raggiunto gli obiettivi prefissati. Il vicepresidente di area finanziaria James Rigney, che aveva seguito Hogan da Gulf Air, impostò la ricapitalizzazione del vettore con il governo di Abu Dhabi. L’obiettivo di raggiungere il break-even operativo fu fissato per il 2010, con una redditività a seguire dal 2011.

A otto anni dall’arrivo di Hogan al vertice del vettore, il cambiamento operato della compagnia aerea è stato notevole. Nonostante alcune battute d’arresto, Etihad Airways ha raggiunto i suoi obiettivi di pareggio e di redditività. Il vettore ha un focus “da scientifica” sui costi e, secondo Hogan, ha una “cultura della gestione che è quella di una compagnia low cost”.

I principali risultati finanziari di Etihad Airways (in dollari) del 2011 e 2012
 

Year

Revenue

Net profit

EBIT

EBITDAR

2011

4.1 billion

14 million

137 million

648 million

2012

4.8 billion

42 million

170 million

753 million

Source: Etihad Airways

Si è costantemente registrata una crescita a due cifre del traffico passeggeri e dei ricavi: ora i passeggeri sono più di 10 milioni all’anno e i ricavi sono più di un miliardo di dollari a trimestre.

Il traffico di passeggeri di Etihad Airways dal 2004 al 2012
 

 
Source: CAPA – Centre for Aviation and Etihad Airways

Alla fine del 2012, Etihad aveva trasportato un totale di quasi 47 milioni di passeggeri. Entro il 2020 Etihad prevede di trasportare più di 25 milioni di passeggeri all’anno in più di 100 destinazioni, a bordo di una flotta di 150 aerei.

Il vettore è un contributore importante per la salute economica di Abu Dhabi. Impiega direttamente più di 11mila dipendenti – di cui oltre il 20% sono cittadini degli Emirati – e nel 2012 il suo contributo diretto e indiretto per l’economia di Abu Dhabi è stimato in 10,7 miliardi di dollari. Il vettore ipotizza che questo aumenterà a 19,3 miliardi di dollari entro il 2017.

I lavoratori di Etihad Airways: la crescita dal 2004 al 2012
 

 
Source: CAPA – Centre for Aviation and Etihad Airways

La terza via: Etihad e la sua alleanza di capitali 

Più dell’80% del traffico aereo internazionale del mondo è ora gestito da una delle tre grandi alleanze internazionali di compagnie: Oneworld , Star Alliance e SkyTeam. Il vantaggio principale di queste alleanze è la loro capacità di offrire un servizio “da e verso qualsiasi luogo”. Solo pochi vettori principali operano ancora al di fuori del sistema di alleanze.

Delle Big Three in Medio Oriente, due – Emirates e Etihad Airways – sono finora rimaste assenti dalla rete dell’alleanza. Qatar Airways si è unita a Oneworld, la più libera e più grande delle alleanze, alla fine di ottobre del 2013. Emirates vede le alleanze come profondamente anti-competitive e preferisce solo accordi bilaterali. Con più di 200 aerei e più di 160 destinazioni nella sua rete, è anche una delle poche compagnie aeree che ha massa sufficiente per poter andare da sola, certamente insieme ad alcune relazioni bilaterali nei mercati chiave.

Etihad Airways ha scelto una terza via. Non è disposta, almeno per il momento, ad attaccare il suo carro ad una delle alleanze. Ma neanche è disposta ad andare da sola, di fronte alla forte concorrenza che si affaccia dai suoi vettori confinanti, così come dalle compagnie aeree che fronteggia alla fine delle sue reti.

Per costruire il tipo di servizio “da e verso qualsiasi luogo” che le alleanze offrono, Etihad ha accumulato una rete ampia e profonda di partnership. Negli ultimi 5-6 anni ha firmato accordi con le linee e rapporti di codeshare con 46 partner e ha stabilito modalità di ripartizione delle entrate con le compagnie aeree e anche le compagnie ferroviarie.

I partner in codeshar di Etihad Airways (2012)
 

 
Source: Etihad Airways

In questo modo, ha creato un accordo di relazioni che espande notevolmente la sua portata internazionale, ottenendo un accesso nei principali mercati nazionali, come gli Stati Unitiil Canadal’Australia e il Giappone, di cui normalmente non avrebbe goduto.

Comunque, Etihad non si è fermata ai soli codeshare e interlining. La compagnia aerea sta anche sperimentando un nuovo concetto di business, quello dell’alleanza dei capitali (equity alliance), un amalgama di compagnie aeree internazionali incentrate attorno al vettore degli Emirati Arabi Uniti e legate da partecipazioni di minoranza ad Etihad. Non solo questo raggruppamento consente al vettore di competere con le più vecchie e più grandi concorrenti compagnie del Golfo, ma le permette anche di rimanere in disparte dal sistema di alleanze.

Etihad ha ora un’alleanza di cinque “equity partner” –  Virgin Australia , airberlin , Air Seychelles , Air Serbia (ex Jat Airways ) e Aer Lingus . Sta anche aspettando la firma finale dai regolatori indiani prima di poter aggiungere un sesto membro, sotto forma di Jet Airways, nel più grande affare per Etihad ad oggi. L’affare da 330 milioni di dollari sarà il primo investimento da parte di un vettore straniero in una compagnia aerea indiana in quanto l’India ha allentato i regolamenti di proprietà straniera nel 2012.

Etihad ha in gran parte colto facili occasioni per costruire le sue relazioni. Con l’eccezione di Virgin Australia, tutti i vettori che ha investito in erano in perdita al momento della transazione. Nei casi di Air Seychelles e Air Serbia ha salvato da fallimenti vettori di proprietà dei governi, sfruttando la cooperazione e il sostegno dei governi nazionali per aiutare a rimborsare il partner, investendo il proprio know-how manageriale.

Per Etihad i benefici vengono perché si ottiene l’accesso a una rete virtuale e a una flotta notevolmente ampliate. Con i propri mezzi, Etihad ha una flotta di circa 85 aerei e poco meno di 100 destinazioni.

La mappa delle rotte di Etihad Airways (Nov-2013): solo voli di Etihad Airways
 

 
Source: Etihad Airway, Innovata Map, Europa Technologies

Con i suoi equity partner e in codeshare, il vettore può vantare l’accesso a ulteriori 375 destinazioni, servite da una flotta di circa 500 aeromobili.

I partner dell’alleanza patrimoniale che ha selezionato garantiscono una forte connettività – Etihad è in codeshare con airberlin in 45 città in Europa, con Virgin Australia in 44 destinazioni in Australasia e con Aer Lingus in 18 destinazioni.

La mappa delle rotte di Etihad Airways (Nov-2013): Etihad Airways e i partner in codeshare 
 

 
Source: Etihad Airway, Innovata Map, Europa Technologies

Le partnership di capitale generano anche quantità solide di entrate e di traffico. Nel terzo trimestre 2013 i ricavi dai partner in ​​codeshare e dagli equity partner sono ammontati a 247 milioni di dollari. Questo è stato il 23% del fatturato trimestrale da passeggeri di Etihad e i profitti dall’alleanza si stanno espandendo più velocemente della crescita organica dei ricavi.

Anche per i partner i benefici dell’alleanza sono sostanziali. Godono dell’approvvigionamento comune di beni, servizi e forniture che coprono i principali elementi quali aeromobili, motori, carburante e assicurazione, nonché la cooperazione su questioni come la manutenzione. Etihad offre la formazione del personale e attività di vendita congiunte, programmi frequent flyer collegati, l’accesso comune alle lounge.

Ci sono anche opportunità di codeshare all’interno degli equity partner, tra i “membri” – per esempio Air Seychelles ora è in codeshare con airberlin, mentre Air Serbia ha firmato un accordo di codeshare con airberlin nel luglio 2013

I passeggeri degli hub di sesta liberta del Medio Oriente: dal 2003 al 2012
 

Un’altra interessante – ma ancora non annunciata – strategia riguarda l’acquisizione di Etihad di grandi vantaggi in alcuni dei programmi Frequent Flyer dei suoi partner, con tutti i dati e le potenzialità di fidelizzazione. La filosofia dietro a questo non è stata approfondita, ma c’è una riserva crescente di dati a cui Etihad ha accesso.

Etihad Airways continuerà a perseguire la sua strategia indipendente. Il signor Hogan ha detto che ci sono «ampie prove per dimostrare che il tradizionale modello delle compagnie aeree e delle alleanze non sono più rilevanti per l’ambiente operativo di oggi». Ritiene che la strategia di Etihad Airways sia la via da seguire per l’aviazione mondiale.

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