«È definitivamente conclusa la fase in cui era necessario per le imprese essere consapevoli dell‘esistenza e delle potenzialità del consumatore multicanale. Ora È il momento di osare». È una delle conclusioni dell‘Osservatorio Multicanalità 2013 realizzato da Nielsen, Connexia e dal Mip, la business school del Politecnico di Milano.
Le tendenze nell’e-commerce, secondo lo studio, sono tracciate e i numeri ormai fotografano la multicanalità come un fenomeno di massa. La penetrazione degli smartphone ha superato il 60% di chi possiede un telefono cellulare, in linea con Francia e Germania. In un anno, dal 2012 al 2013 l’audience mobile è cresciuta del 17% e sono 7,9 milioni gli italiani che utilizzano un tablet.
La ricerca ha diviso gli utilizzatori di internet, sui diversi dispositivi, in quattro gruppi ed è emerso che a crescere piu’ velocemente è stato quello composto dai consumatori più evoluti, in termini di multicanalità, chiamati “hyper reload”. Sono quelli che utilizzano sia pc che smartphone e tablet, fanno acquisti più degli altri online, si informano e si confrontano sui siti prima di comprare. Sono passati in un anno da 7,6 milioni a 9,7 milioni, con una crescita del 28% che li ha resi il gruppo più numeroso.
Non è un caso che già oggi 3,7 milioni di italiani effettuano almeno 10 acquisti online all’anno. Crescono quelli effettuati da un dispositivo mobile: l’11% degli acquirenti online utilizza uno smartphone e il 10% un tablet.
È in questo scenario in continua evouzione che la ricerca invita le imprese a osare, e “avviare dei processi e percorsi di multichannel transformation, seguendo 10 linee strategiche”. Eccole.
1- Conoscere il consumatore come “persona” e non come “target di consumo” o “target media”
Va superta la convizione che esiste un target di consumo, sulla base del quale si va a ricercare un target media su parametri socio-demografici che non interpretano i veri cambiamenti in atto. Al centro della strategia multicanale bisogna invece mettere al centro l‘individuo, con una visione a tutto tondo dei suoi bisogni, dei molteplici comportamenti di acquisto, dei profili di consumo mediale, delle motivazioni socio-valoriali.
2- Segmentare in maniera dinamica i propri consumatori introducendo nuove chiavi di lettura come i contesti di vita
La segmentazione della ricerca dei consumatori online in quattro gruppi (newbie, old style surfer, social shopper e hyper reloaded) deve rappresentare solo il punto di partenza. Il punto di arrivo è l‘approccio chiamato “Dynamic Personas”. In altre parole, per un’azienda un target chiave possono essere i consumatori Hyper Reloaded (i piu’ avanzati) ma nella progettazione di dettaglio del sistema delle interazioni su tutti i punti di contatto, gli stessi consumatori Hyper Reloaded possono avere comportamenti diversi sia di acquisto, sia di fruizione di contenuti mediali, sia di attenzione a tali contenuti e agli stimoli pubblicitari e di marca a seconda dei molteplici contesti (combinazioni di spazio-tempo e motivazioni) che durante la giornata l’individuo vive e attraversa.
3- Mettersi nei panni dei propri consumatori e vedere quali sono i loro reali customer journey (cioè i loro percorsi di acquisto) attuali e le loro aree di frustrazione
Occorre avere il coraggio di mettersi nei panni del consumatore e vedere il sistema delle interazioni con l’azienda dal suo punto di vista. Bisogna poi immedesimarsi nei percorsi spesso articolati lungo molteplici punti di contatto che il singolo consumatore effettua per raggiungere il suo obiettivo (tra questi obiettivi ci può essere anche l’acquisto di un prodotto ma anche il soddisfacimento di bisogni di autorealizzazione o di appartenenza). Identificando le aree di frustrazione nei customer journey attuali dei consumatori target si ottengono aree di opportunità di innovazione nel sistema di interazione con il mercato.
4- Progettare una value proposition (proposta di valore per il cliente) in cui i differenziali competitivi si basino soprattutto sul sistema di interazione multicanale
Le aziende spesso si rendono conto che non riescono a creare elementi di differenziazione della propria offerta solo con l’innovazione di prodotto. Per evitare il rischio che un prodotto diventi una “commodity” e che ci siano di coneseguenza delle guerre di prezzo, il sistema delle interazioni in chiave multicanale diventa ora una potente leva di differenziazione. I canali, quindi, da leva tattica diventano elemento fondante della value proposition come elemento di differenziazione su cui costruire modelli di business innovativi. L’interazione multicanale può essere una leva verso l’allargamento della value proposition verso un bouquet di servizi a valore aggiunto che sempre più tutte le imprese sono obbligate ad offrire per sopravvivere e differenziarsi.
5- Far godere i propri consumatori, specialmente gli Hyper Reloaded
I consumatori Hyper Reloaded rappresentano il segmento che predice l’evoluzione a tendere della società italiana nei prossimi 3-5 anni. Sono consumatori che hanno già molti “superpoteri” e dal sistema dell’offerta ne attendono ulteriori. Il sistema delle interazioni multicanale progettato in logica di bouquet di servizi a valore aggiunto va nella direzione di creare una maggior soddisfazione di tali clienti, deliziandoli, con il
vantaggio non solo di intercettare la parte più evoluta della popolazione italiana ma soprattutto di creare effetti di contagio virale verso altri segmenti di consumatori.
6- Partire dai valori e dall’esperienza che la propria marca vuole co-creare con i consumatori nella progettazione della value proposition
La troppa enfasi sui canali spesso confonde le aziende con il rischio di un appiattimento in pure logiche di efficienza o dall’altra di chiedere ai canali di comunicazione e vendita di supplire anche ad altre leve del marketing mix come il prodotto ed il prezzo. Occorre chiaramente non solo porre al centro l’individuo ma anche i valori fondanti e alla base della marca che devono plasmarsi in un’esperienza di marca. Ogni punto di contatto deve far percepire ai consumatori un’esperienza di marca coerente e uniforme; inoltre il passaggio da un punto di contatto all’altro deve arricchire il consumatore nell’esperienza e non creare frustrazioni.
7- Ricordarsi che il contenuto non è un optional e occorre investire in contenuti nativamente multicanale (e non di adattamento…)
Nella progettazione dell’esperienza di marca multicanale i contenuti devono riflettere l’esperienza di marca stessa e sono il vero elemento chiave per raggiungere i molteplici obiettivi di business. Non si tratta, quindi, dell’esecuzione di una creatività “di maniera” ma il contenuto deve essere fortemente legato all’insight colto e nativamente indipendente da piattaforme dominanti in cui spesso viene progettato in maniera quasi
viscerale. La creatività si sposta sempre più dal contenuto creativo in sé alla capacità di saper usare creativamente i diversi punti di contatto, sempre in un disegno di esperienza di marca multicanale coerente tra i punti di contatto e tra i diversi contesti di vita.
8-Misurare non solo l’efficacia e l’efficienza della singola campagna o del punto di contatto ma ricondurre il tutto a Kpi (indicatori chiave di performance) di business
Spesso le aziende sono abituate a ragionare per campagna o per punto di contatto come unità di analisi nel monitoraggio e nella misura delle performance: tale visione è limitativa in quanto non tiene in considerazione né l’interazione con gli altri punti di contatto o il legame tra una campagna e la strategia più ampia, né riconduce prestazioni locali a prestazioni di business. Una corretta strategia multicanale parte, invece, dalla chiara identificazione degli obiettivi di business e implica una misura delle azioni svolte nell’ottica di ricondurre tali azioni al raggiungimento di tali obiettivi con opportuni Kpi di business e non legati a dettagli spesso non conosciuti dal top management (come ad esempio il numero di fan sul profilo aziendale sui social network, l’engagement rate o simili).
9-Superare i silos organizzativi e coinvolgere i giusti attori ai tavoli di lavoro
I processi di multichannel transformation devono coinvolgere innanzi tutto il top management aziendale affinché siano di vero impatto e non confusi come una pura presenza tattica sull’ennesimo canale di moda. Oltre alla sponsorship dall’alto legata a obiettivi di business è opportuno che siano coinvolte le funzioni aziendali che hanno a che fare con il consumatore finale (e non è solo il marketing…) nonché abilitatori di innovazione come ad esempio le funzioni Ict. Non esiste al momento un modello organizzativo dominante o migliore in assoluto, ma si evidenziano tipiche soluzioni organizzative che impattano sulla macro-struttura, come ad esempio attraverso la creazione di nuove unità organizzative con competenze eterogenee: esse sono dedicate alla trasformazione dei processi aziendali in chiave digitale e multicanale e spesso riportano direttamente all’amministratore delegato.
10- Imparare a sbagliare consapevolmente
Occorre adottare approcci flessibili in cui è necessario velocemente confrontarsi con il mercato in ottica di
integrare il prima possibile i feedback di mercato in un approccio di miglioramento continuo, in cui l’errore è quotidiano e non è un fallimento ma un’opportunità o un passaggio necessario.
