Etihad può volare con uno stormo di compagnie malate?

Etihad può volare con uno stormo di compagnie malate?

Dalla Serbia alle Seychelles, l’amministratore delegato di Etihad Airways, James Hogan, è stato accolto come un salvatore per la sua disponibilità a comprare le compagnie aeree a corto di liquidità. Dal 2011 il manager australiano è entrato con partecipazioni in sette vettori, da Aer Lingus Group, sul margine occidentale dell’Europa, a Virgin Australia Holdings, sulle rive del Pacifico, per aiutare a incanalare il traffico dei passeggeri attraverso l’hub nel deserto di Etihad, ad Abu Dhabi. Il suo prossimo salvataggio può essere il più audace di tutti: l’italiana Alitalia, tormentata dai libri paga gonfi, dall’ingerenza dello Stato e dalle perdite croniche.

L’investimento di Hogan in una covata di compagnie aeree in difficoltà su cui ha un controllo gestionale limitato viene un decennio dopo che una strategia simile aveva portato al crollo di Swissair. Le principali compagnie aeree ora prediligono alleanze globali di vettori indipendenti. Ciò che distingue la controllata dallo Stato Etihad è che è finanziata da un governo ricco di petrolio desideroso di abbinare la crescita di Etihad a quella di Qatar Airways e Emirates, la linea aerea numero uno al mondo, che ha la base a Dubai, a meno di 150 chilometri di distanza. «Anche Swiss, ai suoi tempi, aveva acquisito anche un sacco di vettori in difficoltà», ha detto il direttore finanziario della tedesca Lufthansa, Simone Menne, a un evento dello scorso ottobre. «Ma Etihad ha tasche più profonde».

Hogan dice che i suoi investimenti in compagnie aeree che servono mercati minori oppure che nei mercati maggiori sono schiacciate dai principali vettori potranno far crescere la dote di passeggeri di Etihad e assicurare le economie di scala necessarie per rendere redditizio il suo raffazzonato impero. «Questo è un gioco a lungo termine», dice Hogan, che divenne amministratore delegato nel 2006, dopo aver guidato Gulf Air. «Questo non è un investimento per 12 mesi; è per i prossimi 20, 30, 40 anni».

Fondata nel 2003, 18 anni dopo Emirates e nove dopo la Qatar Airways, Etihad aveva bisogno di qualcosa di più che di una crescita organica per raggiungere una scala globale, dice Hogan. La sua prima mossa fu di prendere il 2,99 per cento che aveva in Air Berlin nel 2011 e portarlo al 29 per cento qualche mese dopo. Da allora ha aggiunto partecipazioni in Air Seychelles, Aer Lingus, Virgin Australia, Air Serbia – l’ex Jat Airways – e Jet Airways India, e sta cercando l’approvazione dell’Antitrust per investire nel vettore regionale svizzero Darwin Airline. Hogan questo mese ha detto che Etihad sta negoziando la “prossima tappa” del proprio accordo con Air Berlin, dopo che il vettore tedesco ha detto che ha bisogno di migliorare la liquidità.

Investire nell’Alitalia perennemente in rosso, in cui le perdite hanno superato gli 1,1 miliardi di euro in cinque anni, può essere una sfida più difficile. Mentre il vettore con sede a Roma è il numero uno nel terzo mercato europeo per viaggi transfrontalieri (cross-border), è sotto assedio nelle rotte di corto raggio da parte dei vettori low cost guidati da Ryanair e EasyJet.

I critici di Hogan fanno i confronti con l’accozzaglia di partecipazioni di di Swissair in compagnie come la belga Sabena, che portò al collasso della compagnia aerea svizzera con debiti di quasi 17 miliardi di franchi nel mese di ottobre 2001. Nella rivale mediorientale Qatar Airways, il ceo Akbar Al Baker ha detto in una intervista di marzo che non predilige gli investimenti “a spizzichi e bocconi”, avendo rifiutato «un sacco di compagnie aeree», tra cui Alitalia, che era stata messa a disposizione «più volte», e i recenti acquisti di Etihad Air Seychelles e Air Serbia.

Alla domanda se Etihad potesse accrescere la propria partecipazione in Aer Lingus, il ceo di Ryanair, Michael O’Leary, ha detto che il vettore del Golfo Persico ha «comprato un sacco di spazzatura, e aumentare la loro partecipazione in Aer Lingus è coerente con questo». Ryanair è il più grande investitore in Aer Lingus, la quale, secondo O’Leary, va incontro a un crollo senza un’acquisizione completa da parte di Ryanair.

La strategia di Hogan è in parte una risposta agli ostacoli legali che in genere limitano le fusioni complete di compagnie aeree alle offerte nazionali e regionali, come quelle che hanno visto la nascita dei tre maggiori vettori negli Stati Uniti e di Air France-Klm e Iag, proprietario di British Airways e della spagnola Iberia, in Europa.

I vettori principali hanno in gran parte evitato partecipazioni di minoranza, preferendo incrementare i collegamenti e il traffico tramite alleanze globali, come la Oneworld, guidata da British Airways e a cui Qatar Airways ha aderito l’anno scorso. Le compagnie aeree hanno anche stretto accordi di joint-venture, che richiedono l’immunità antitrust e lasciano che i vettori operino come entità singole in mercati chiave come il trans-Atlantico e trans-Pacifico, condividendo i ricavi e dei costi e combinando gli orari. Emirates ha fatto questa mossa solo con un patto bilaterale nel 2012 con l’australiana Qantas Airways.

Hogan dice di aver optato per la sua strategia di quote di minoranza dopo che i tre gruppi globali – Star Alliance, SkyTeam e Oneworld – si erano dimostrati restii ad ammettere i vettori del Golfo che stavano costruendo megahub e flotte dei grandi aerei “widebody” per catturare i viaggiatori più redditizi. «Le alleanze non volevano parlare con noi», dice. «Abbiamo ritenuto che bussare alla porta fosse uno spreco di tempo». (…)

Ma degli otto vettori in cui Etihad detiene quote o sta valutando per gli investimenti, solo due fanno soldi.

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