Comunicare, fare squadra, gestire lo stress: sono solo alcune delle cosiddette competenze trasversali. In inglese: soft skills. Tradotto: tutte quelle competenze che la scuola non insegna, ma che inseriamo – talvolta superficialmente e non senza un certo imbarazzo – in fondo ai nostri curriculum. Secondo una ricerca della agenzia per il lavoro Manpower, invece, rappresentano «l’insieme di qualità di un individuo in termini di conoscenze, capacità e abilità; doti professionali e personali; atteggiamenti» che costituiscono il vero valore aggiunto di un lavoratore. A detta di molti head hunter, le soft skills peserebbero più del 60 per cento nella definizione dell’intero processo valutativo. Ne è convinto Alberto Ascoli, direttore Risorse umane del network Kpmg, secondo cui i candidati migliori sono quelli «pronti a tutto e preparati a nulla», perché è più facile formare un tecnico specializzato (hard skills), ma è difficile trovare qualcuno disposto a mettersi in gioco, che sappia rapportarsi nel modo giusto e riesca a guidare un team di persone. La qualità più importante per un collaboratore, continua, è «saper leggere tra le righe. Le aziende cercano qualcuno in grado di gestire l’incertezza, che sappia cosa fare anche quando non c’è nulla da fare».
Ma quali sono le competenze più ricercate nel mercato del lavoro? A questa domanda prova a rispondere l’indagine ManpowerGroup “Soft skills for talent”, realizzata in collaborazione con l’Università di Firenze. Scopo della ricerca è «riuscire a descrivere i principali e più recenti modelli di riferimento adottati dalle organizzazioni, a livello nazionale e internazionale, per una gestione strutturata del talento». In altre parole: definire quali sono le competenze trasversali più richieste dalle aziende per i vari ruoli presenti nell’organizzazione: operativi, manageriali ed executive (i dirigenti). Lo studio ha coinvolto un campione di oltre 600 imprese di diverse dimensioni, di cui 59% nazionali e 41% internazionali, prevalentemente del settore merceologico produttivo (79%), ed equamente distribuite sul territorio italiano.
In primo luogo, la ricerca Manpower presenta una sorta di legenda, associando, a ogni competenza, la propria definizione. Per un impiegato, ad esempio, l’energia è «mostrare passione e dinamismo nelle attività svolte, impegnandosi con costanza nei compiti assegnati e trasmettendo entusiasmo all’interlocutore», e la stabilità emotiva è «la capacità di sapersi riprendere da sconfitte e insuccessi». Per un manager, il problem solving è invece «la capacità di fornire possibili alternative di soluzione a un problema, stimandone l’implicazione sui risultati attesi». Ancora: l’innovazione, per un dirigente, è la «tendenza a formulare molte risposte a uno stesso problema e a concepire soluzioni originali, rompendo gli schemi e allontanando la convenzionalità»; mentre l’intraprendenza è «l’attitudine a ideare e attuare nuove attività mostrando capacità di affrontare con risolutezza e spirito di competizione situazioni sfidanti e difficili». E così via.
Manpower ha così individuato, sulla base alle risposte arrivate dalle aziende, le competenze ritenute indispensabili. Il risultato è interessante: per i ruoli operativi spiccano la capacità di lavorare in gruppo, la determinazione a raggiungere il risultato e una sviluppata flessibilità individuale accompagnate da energia e iniziativa personale «essenziali per emergere in un gruppo e fare la differenza». A questo livello sono quindi fondamentali la collaborazione, il raggiungimento del risultato e l’apertura al nuovo, mentre non sembrano essere particolarmente importanti qualità come l’autostima, la consapevolezza di sé e la capacità di sintesi.
Ai manager, al contrario, sono richiesti altri tipi di soft skills: ai primi posti troviamo il problem solving, la pianificazione e la visione d’insieme. Nel concreto, «fornire velocemente soluzioni concrete, individuare le priorità e pianificare le attività». Contano meno perseveranza, persuasione e autoefficacia.
Infine, relativamente ai ruoli dirigenziali, se poco significative sembrano essere qualità come il controllo e l’intraprendenza, preziose sono invece l’attitudine alla leadership ma, soprattutto, la visione strategica, intesa come «il coraggio di alzare gli occhi, lasciando che sia qualcun altro a tenere il timone, per anticipare le tendenze del mercato e cogliere nuove opportunità grazie a intuito e assunzione del rischio». Non meno importante, è – per un dirigente – la capacità di individuare e sviluppare talenti. Secondo gli esperti, spesso si confonde il dipendente che esegue una buona performance con il dipendente che ha del potenziale. Per Marta Fiore, di ManpowerGroup, i talenti con alto potenziale sono quelle persone che possiedono le capacità giuste per crescere nel tempo, e che riescono, con il proprio contributo, a guidare un team anche senza l’investitura di una carica.«Solo il 20% degli “alti performanti” si conferma essere anche un “alto potenziale”, ossia colui che è in grado di garantire sempre il risultato», dice Marta Fiore, «molti buoni performanti infatti, se spostati di ruolo, crollano anche nella performance».
Quella di Manpower è solo l’ultima delle diverse ricerche sul tema: recentemente, ad esempio, l’Osservatorio customer experience ha mostrato quanto il fattore umano, inteso come gentilezza, disponibilità e capacità di ascolto, sia il reale vantaggio competitivo delle aziende. E sono numerosi gli istituti che periodicamente contribuiscono a una mappatura empirica delle esigenze del nuovo mercato del lavoro.
Il processo di individuazione delle competenze – e dei set necessari a ogni singola professione – è un primo passo importante che anche l’Europa chiede da tempo. Fa parte di un percorso volto a uniformare, a livello comunitario, un sistema che possa valere in tutti gli Stati, per facilitare la mobilitazione dei cittadini europei e per aiutare l’incontro tra domanda e offerta di lavoro. È il progetto di “certificazione delle competenze”, legata ai famosi Eqf, European Qualifications Framework, ossia il quadro europeo delle qualifiche. In Italia qualcosa si sta facendo e, anche se non esiste ancora un quadro di riferimento preciso, da inizio 2013 si sono fatti passi in avanti, identificando gli step necessari per una corretta certificazione e i soggetti autorizzati a certificare, come le Università o le regioni. Un esempio di soggetto accreditato è ManagerItalia che, in collaborazione con Confcommercio, ha realizzato il progetto “YouManager”, per la valutazione, lo sviluppo e la certificazione delle competenze manageriali.
Quali saranno, dunque, le competenze più ambite – indipendentemente dal ruolo svolto e dal titolo accademico – sul luogo di lavoro? Anche in questo caso l’indagine Manpower prova a dare una risposta: «Sarà importante l’agilità, ovvero quell’insieme complesso di skills tra cui spiccano la capacità di svolgere più attività contemporaneamente, generare idee valide e innovative, la capacità di adattamento e, infine, l’integrazione nel contesto lavorativo di riferimento, essenziale per individuare velocemente i corretti referenti e avviare collaborazioni proficue». In poche parole: multitasking, pensiero ideativo e integrazione organizzativa. Ma non sono certo le uniche: come indicato dalla ricerca, sarà importante possedere anche altre soft skills come l’interculturalità, l’etica professionale, la mentalità progettuale, la propensione linguistica, la gestione delle informazioni, e molte altre.