TaccolaPer i big del fast fashion il mercato è quasi saturo

Per i big del fast fashion il mercato è quasi saturo

Il 25 settembre scorso H&M, la catena di abbigliamento fast fashion svedese, ha chiuso il terzo trimestre dell’anno con un balzo dei ricavi del 21 per cento, rispetto allo stesso periodo dell’anno prima, arrivando all’equivalente di 4,2 miliardi di euro. Anche gli utili sono saliti del 20% e hanno toccato l’equivalente di 577 milioni di euro. Incrementi che ci si aspetterebbe da una start-up, piuttosto che da un colosso dell’abbigliamento a livello mondiale. 

Eppure per le insegne del fast fashion la lunga stagione della crescita senza limiti potrebbe essere avviata a concludersi. A dirlo è un’analisi di Nicola Misani, ricercatore presso il Dipartimento di management e tecnologia dell’Universita’ Bocconi e membro del gruppo che redige l’Osservatorio Fashion & Luxury Insight dell’ateneo. L’intervento, dal titolo “Retail, un mercato quasi saturo”, parte dai dati di Inditex sul 2013. 

I risultati comunicati da Inditex nel marzo 2014 sono una battuta d’arresto nella crescita finora inarrestabile dei fashion retailer. Il gigante spagnolo ha ottenuto utili operativi di 3,1 miliardi di euro, maggiori di H&M, Gap e Fast Retailing, gli altri grandi. Ma questi utili non hanno superato quelli dell’anno precedente. È la prima volta dal 2008. Il dato si accompagna ad altre bandierine rosse, come il minore sviluppo dei negozi (Inditex ne ha aggiunti solo 331, mai così pochi dal 2003) e la frenata in Cina (solo 61 negozi aggiunti, nel 2012 erano stati il doppio).

Il calo degli utili operativi (equivalenti all’Ebit) è effettivamente proseguito anche nel primo semestre 2014, i cui risultati sono stati comunicati lo scorso 17 settembre. I ricavi sono invece cresciuti, del 6% (arrivando alla cifra di 8,085 miliardi di euro), a cui hanno contribuito, più che Zara, i marchi relativamente minori del gruppo spagnolo. 

Fonte: Inditex, relazione primo semestre 2014

Perché, però, parlare di segnali preoccupanti, quando i dati nel complesso sono comunque molto positivi? «Si può parlare di saturazione in vista – risponde Misani a Linkiesta -. Le catene di fast fashion non potranno, a mio parere, continuare a crescere in questo modo». Il motivo principale è che i mercati di riferimento di ciascuna catena sono stati già molto presidiati. Ora l’espansione può continuare solo concentrandosi sui mercati emergenti e sui “territori” dei concorrenti. Per quanto appaiano completamente globalizzati, infatti, questi brand hanno ancora un radicamento con i propri Paesi di origine molto forte. Spiega l’analisi: 

Metropoli come Londra, New York o Shanghai, dove i negozi di Zara, H&M, Gap e Uniqlo si sfidano uno di fronte all’altro, mal rappresentano il resto del mondo, che è spartito in sfere di influenza. Le vendite europee di Inditex rappresentano 2/3 del suo fatturato; negli Usa ha meno negozi che in Ucraina; in Asia vende meno che in Spagna. Uniqlo Japan genera il 60% del fatturato di Fast Retailing. H&M realizza in Nord Europa e Germania il 45% del suo; in Cina fattura quanto in Olanda. Gap è fedele al Nord America, che ospita i 4/5 dei suoi negozi.

Questa distribuzione geografica in parte deriva dalla storia delle aziende, tutte abbastanza recenti e cresciute vicino ai paesi di origine. In parte riflette una logica collusiva di rispetto dei territori altrui e di difesa dei prezzi. Ora le possibilità di crescita ulteriore si riducono ai paesi emergenti (soprattutto la Cina) o a un’aggressione ai nemici.

Frontiere America e Asia

Saranno due, spiega Misani a Linkiesta, i terreni di espansione principali: il mercato nord-americano e quello asiatico. «Il fronte americano per Inditex è sempre stato un mercato difficile. L’hanno sempre temuto», osserva, aggiungendo che negli Usa saranno particolarmente aggressivi H&M e Uniqlo, che «vogliono espandersi e dovranno affrontare Gap e Forever 21». 

Negli Usa il grosso del mercato è nelle città minori, magari con un milione di abitanti ma con una cultura di provincia. Non sono interessati a marchi stranieri. H&M, in particolare, ha annunciato che vuole portare le vendite americane da 1,5 a 4 miliardi di dollari entro il 2020. Ma è soprattutto Fast Retailing, il gruppo nipponico a cui fa capo Uniqlo, che «sembra rinverdire i fasti di altre invasioni giapponesi degli Usa. Negli ultimi mesi ha aperto velocemente nuovi negozi lungo le due coste del continente e vuole inaugurarne altri 100 entro due anni. Punta a realizzare nel 2020 10 miliardi di dollari negli Stati Uniti, pari alle vendite attuali in tutto il mondo. Non si vede come possa riuscirci senza una reazione di Gap. In parallelo Fast Retailing saggia il mercato tedesco, dove ha aperto un primo negozio». L’espansione americana, oltre a Gap, dovrà vedersela con il marchio Forever 21. Sono marchi forti, ggiunge il ricercatore, «soprattutto nelle città minori, magari con un milione di abitanti ma con una cultura di provincia, dove i giovani non sono molto interessati a marchi stranieri».

Il mercato asiatico è un’altra storia. «Tutti stanno cercando di crescere – dice Misani -, ancora una volta con in testa H&M e Fast Retailing. Ma ci sono marchi locali forti che si stanno rafforzando, soprattutto in Cina». 

Salari, cotone e cambi abbassano i margini

Se i marchi del fast fashion internazionale continueranno a crescere – «ma meno di prima» -, la sfida maggiore sarà mantenere buoni i margini. Non solo perché i negozi costano e tradizionalmente richiedono grossi investimenti. 

A minare i margini ci sono tre fattori di pressione sui costi: il prezzo del cotone, che è arrivato ai massimi negli ultimi due anni, salvo poi scendere velocemente; il tasso di cambio, con un euro forte rispetto al dollaro (che ha indebolito in particolare Inditex), anche in questo caso prima del recente indebolimento. Infine, ma non ultimo, l’aumento dei salari nei Paesi produttori. 

Perché ci fosse un cambiamento, su questo fronte, c’è voluta una tragedia talmente grande da svegliare le coscienze del mondo: il crollo del Rana Plaza di Savar, vicino a Dacca, in Bangladesh. Il 24 aprile 2013 l’edificio commerciale, che conteneva anche numerose fabbriche tessili che lavoravano per conto di marchi di fast fashion occidentali, tra cui H&M, Benetton, Inditex e Mango, crollò, provocando la morte di 1.129 persone. Altre 2.500 furono estratte vive dalle macerie. Degli otto piani dell’edificio quattro erano stati costruiti in modo abusivo e il complesso non era adatto, si scoprì, per contenere fabbriche. A seguito dell’incidente fu siglato l’‘Accordo sulla sicurezza delle fabbriche e delle costruzioni in Bangladesh”, a cui hanno aderito 38 rivenditori. Un secondo accordo, più blando, ha visto coinvolto insegne statunitensi. L’effetto di tali modifiche è stato, per i marchi, un incremento dei costi di produzione in Bangladesh. Più di recente, nello scorso aprile, un’intesa simile è stata sottoscritta in Cambogia, un altro dei maggiori produttori di abbigliamento fast fashion. 

«L’incidente dello scorso anno in Bangladesh cambia il settore – spiega Misani -. I marchi staranno molto più attenti alla sicurezza, anche se qualcuno, come Uniqlo, lo era già. I costi di manodopera possono solo salire».

La sfida dei “piccoli”

In questo scenario a risentire del cambio delle condizioni non saranno tanto i grandissimi operatori come H&M, Inditex e Uniqlo. La partita sarà dura soprattutto per gli attori che già attraversano difficoltà. Due su tutti: Abercrombie & Fitch e Benetton. Abercrombie negli scorsi mesi è stata costretta a una serie di chiusure di punti vendita e deve fronteggiare un problema di immagine, tanto che a fine agosto ha deciso di rinunciare a uno dei suoi storici punti di forza, il logo sulle magliette. Per Benetton il discorso è diverso. «Da quando si è delistata dà poche informazioni – commenta Misani -. Se però uno guarda, empiricamente, le collezioni e quanta gente c’è nei negozi, i segnali sono negativi». Nelle scorse settimane il gruppo di Treviso ha annunciato un cambio di assetto di tutto il gruppo, con la creazione di tre nuove società, in cui tenere rispettivamente i business commerciale, industriale e immobiliare. «L’impressione è che Benetton stia cercando di recuperare il tempo perduto, dopo che per 10 anni sono stati fermi su stile e supply chain. L’altro problema è, inoltre, che come catena è rimasta piccola. Gli altri operatori oggi sono sono 7-8 volte più grandi. Se si compete sui costi, è difficile se le differenze di dimensioni sono così evidenti». 

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