7 milioni di lavoratori over 50: pensiamo anche a loro

7 milioni di lavoratori over 50: pensiamo anche a loro

C’è Mario, 52 anni, manager di successo: dopo 15 anni in una multinazionale è stato scaricato, a fatica si è ritrovato a sostenere nuovi colloqui di lavoro e ad aggiornare il suo profilo sui social network. E poi Robert, 60 anni ben portati, ex direttore commerciale di un’azienda meccanica italiana che si è reinventato insegnante di inglese. E ancora Riccardo, 56 anni, ingegnere, lasciato a casa da un’azienda italiana e assunto invece da una straniera. Se oggi perdi il lavoro a 55 anni, dietro l’angolo non c’è la pensione ad aspettarti, ma almeno altri dieci anni di lavoro o forse più. L’ingresso nel mercato del lavoro si è spostato in avanti, e anche la data d’uscita lo ha fatto. Nel 1950 una persona aveva il suo primo impiego tra i 15 e i 18 anni per poi smettere entro i 60, oggi si tende a entrare nel mercato del lavoro tra i 25 e i 30 anni per uscirne verso i 65-70. Il risultato, in un Paese come il nostro tra i più vecchi e longevi al mondo, è che 7 milioni di lavoratori, circa il 30% della popolazione attiva, ha più di 50 anni. E molti dei disoccupati, il 6% nella fascia d’età over 50, si trovano a rimettersi in gioco cercando di convincere le aziende che non è la data di nascita che conta. La legge Fornero ha provato ad affrontare le difficoltà dei senior a reinventarsi sul mercato del lavoro, riducendo del 50% gli oneri contributivi a carico del datore di lavoro in caso di assunzione di ultracinquantenni disoccupati da almeno 12 mesi. Ma incentivi di questo tipo rischiano di essere poco efficaci se non sono accompagnati da un cambiamento culturale. 

(Grafico tratto da “Over 50: istruzioni per l’uso” di Randstad)

«Anche l’Italia deve affrontare il tema dei lavoratori anziani come già si fa nel resto d’Europa», spiega Tiziano Treu, ex ministro del Lavoro alla guida dell’Osservatorio permanente sull’Active Aging dell’agenzia per il lavoro Randstad, che dal 2012 monitora il settore. «L’invecchiamento dei lavoratori è stato più veloce di quello che immaginavamo. Nel 1995, quando è stata fatta la riforma delle pensioni, si pensava in media a un anno in più ogni dieci anni. Invece l’aumento è stato di 2,3 anni». E anche le aziende sono state prese alla sprovvista: «L’allungamento dell’età pensionabile è stato uno choc non solo per le persone che pensavano di smettere di lavorare di lì a poco ma anche per le imprese stesse».

Cosa fare? «Dipende tutto dall’azienda, non ci sono alibi», risponde Treu. «Il legislatore può fare qualcosa ma non più di tanto». Un primo passo, però, «si trova nel Jobs Act», dice l’ex ministro, «con la possibilità di modificare le mansioni del lavoratore». Non solo: sempre all’interno della legge delega sul lavoro renziana, spiega Treu, «nei prossimi decreti è previsto un ammortizzatore speciale che farà da ponte verso la pensione per le persone che hanno perso il lavoro in prossimità dell’uscita dal mercato del lavoro». E anche nella prossima riforma delle pensioni, «un pezzo potrebbe essere dedicato ai lavoratori più anziani, probabilmente prevedendo una forma di part time come strumento di uscita più morbida verso la pensione». Ovviamente il part time «viene accettato se la persona a cui viene offerto non perde troppo. Si potrebbe pensare a una minore retribuzione però pagando i contributi per intero, ma è uno strumento costoso. Una soluzione potrebbe essere la variante scelta in Francia, che prevede a 65 anni un part time più un anticipo di una parte della pensione: questo potrebbe funzionare soprattutto per le generazioni che sono state sotto il sistema retributivo e hanno già una pensione decente».

Tra il 2004 e il 2012 gli occupati over 50 sono aumentati in Italia di 1,6 milioni, anche se la disoccupazione è cresciuta pure in questa fascia d’età. «Siamo di fronte a una forte incisività di questo fenomeno nel mercato del lavoro», ha spiegato Mario Vavassori, professore aggiunto del Politecnico di Milano, che ha curato l’ultimo rapporto di Randstad “Over 50: istruzioni e strumenti per una corretta valorizzazione dei lavoratori più maturi”. «Molte aziende oggi cominciano a porsi questo problema per cercare di capire come gestire la popolazione più anziana in azienda evitando che diventi solo un peso».

La sfida per le aziende è quella di progettare nuovi interventi per favorire l’active aging, l’invecchiamento attivo, garantendo la giusta collocazione dei senior nell’organigramma. Non si può pensare di fare lo stesso lavoro lungo tutta la vita lavorativa. Anche perché il rischio è l’isolamento di chi non sta al passo con i tempi di un lavoro che non è più quello di qualche anno fa. Sono le aziende, dice Treu, «che devono essere in grado di mettere in pratica azioni di active aging», dice Treu, con un coinvolgimento attivo dei lavoratori stessi. I fattori necessari sono: «Salute personale e motivazione; formazione tecnologica, che incide molto sulle potenzialità dei lavoratori più maturi, sia in positivo sia in negativo; innovazione organizzativa flessibile, soprattutto sugli orari; prospettive personali di carriera con professionalità che si possono estendere, esternalizzare o arricchire». Il tutto deve avere alla base un principio: «L’integrazione tra vecchie e nuove generazioni. Occupazione dei giovani e occupazione degli anziani non sono contrari. Nei Paesi virtuosi l’aumento dell’occupazione giovanile corrisponde anche all’aumento dell’occupazione tra i più anziani».

Da un lato, si spiega nelle “Istruzioni per l’uso” di Randstad, le aziende dovranno valorizzare «le capacità e le competenze dei lavoratori maturi offrendo loro una qualità migliore della vita lavorativa». Dall’altro dovranno «potenziare la capacità dell’azienda stessa di gestire al proprio interno il tema dell’età». Nel rapporto di Randstad vengono presentati sei casi di grandi imprese, da Abb a STMicroelectronics, che hanno mostrato esempi di buone pratiche di age management, cioè di gestione dell’età. Nelle best practice troviamo casi in cui i dipendenti senior sono stati sfruttati in azienda come mentori per i più giovani, casi di di coaching reciproco tra over 50 e under 35, forme di job sharing (cioè di condivisione dello stesso turno tra più lavoratori), programmi di formazione continua con la creazione di università aziendali, piani di carriera alternativi, ma anche benefit medico-sanitari per lo screening e la prevenzione e nuove possibilità di conciliazione lavoro-famiglia.

Senza dimenticare il ricollocamento dei lavoratori over 50 che hanno perso il lavoro. Alla STMicroelectronics, ad esempio, hanno creato le “quote argento”, ovvero una fetta di nuovi posti di lavoro riservati agli over 50. Su 400 nuove assunzioni effettuate dall’azienda, il 10% ha riguardato lavoratori over 50. «Essere giovani non è per forza un valore così come essere più anziani non è per forza un disvalore», dice Antonio Dragotto, responsabile italiano delle risorse umane di STMicroelectronics, «bisogna essere giovani e anziani con voglia di fare. È questa la variabile fondamentale». In questo conta anche molto «la disponibilità del lavoratore di ripartire anche da un livello più basso rispetto a quello della precedente esperienza lavorativa, dimenticando l’idea della carriera e della retribuzione che crescono in linea retta in relazione all’anzianità lavorativa. L’aumento del costo del lavoratore over 50 deve corrispondere a un aumento attivo delle competenze offerte all’azienda. In questo processo serve quindi un coinvolgimento attivo della persona, e non solo dell’azienda».