«La globalizzazione non ha ucciso i distretti industriali». L’affermazione è forte ma autorevole: arriva dalla rivista dell’Harvard Business Review, che per dimostrarla ha deciso di studiare un territorio per loro lontano, ma che noi conosciamo bene, il Nord-Est italiano. Non per farne un quadro idilliaco, ma per dimostrare quanto sia sottile il crinale che separa il successo dalla desertificazione industriale. Una discriminazione che non passa semplicemente dal puntare sul lusso invece che sui prodotti di massa; né dalla semplice innovazione. Quanto, piuttosto, dal ruolo delle aziende guida, che se riescono a usare le conoscenze “tacite” delle piccole imprese fornitrici e a metterle in contatto diretto con i mercati e i designer internazionali, possono salvare un intero territorio. Per riuscirci hanno però bisogno di una classe dirigente ben più attrezzata di quella attuale.
Vincitori e vinti
L’interesse degli studiosi americani verso i distretti italiani non è certo una novità. Uno dei libri più noti fu scritto negli anni Ottanta da due studiosi del Mit di Boston
L’interesse degli studiosi americani verso i distretti italiani non è certo una novità. Era il 1984 quando due studiosi americani, Michael Piore e Charles Sabel del Mit di Boston, passarono diversi mesi in Italia e scrissero “The Second Industrial Divide”, rimasta una delle pietre miliari sulla materia. Questa volta ad accendere i riflettori sono Gary Pisano e Giulio Buciuni. Il primo, professore ad Harvard, ha scritto il libro “Producing Prosperity: Why America Needs a Manufacturing Renaissance”, che è diventato un punto di riferimento nel dibattito americano sulla de-industrializzazione. Il secondo è un ricercatore dell’Università Ca’ Foscari di Venezia, in procinto di trasferirsi all’Università di Toronto.
«Il Nord-Est è un laboratorio ideale per la ricerca: un territorio limitato in cui si possono osservare le aziende, le istituzioni e le infrastrutture», spiega a Linkiesta Giulio Buciuni. Nel Nord-Est, come noto, la crisi ha picchiato più forte che altrove, tanto che il mito dei distretti industriali si è andato appannando. «Molti colleghi pensano che siano morti, ma sbagliano. Non è un caso che Harvard ci abbia chiesto di studiarli».
Quello che soprattutto andava spiegato è perché diversi attivi in comparti molto simili e a poca distanza gli uni dagli altri abbiano performance così diverse.
Prendiamo il comparto delle calzature. Da una parte c’è il distretto di Montebelluna (Treviso), dall’altra quello della Riviera del Brenta. A Montebelluna c’è un cluster di aziende specializzate nelle scarpe sportive e negli scarponi da sci. Il distretto ha origini nell’Ottocento, quando artigiani locali cominciarono a fabbricare scarponi da montagna. In seguito si sviluppò con la produzione di scarponi da sci e scarpe sportive e attirò gli investimenti di grandi marchi mondiali come Nike, che si sommarono a marchi locali come Lotto e Nordica. Le principali società mondiali, racconta lo studio, cominciarono a delocalizzare la produzione in Paesiha come la Romania e la Cina, separando la ricerca e sviluppo dalla produzione. I modelli venivano creati in zona, ma le fabbriche si spostavano, con il risultato che l’occupazione tra il 2006 e il 2012 è scesa del 15 per cento.
Una traiettoria molto diversa è quella seguita dal distretto della Riviera del Brenta (in provincia di Venezia), specializzato nella produzione di scarpe da donna di lusso (circa 500 euro a paio). Anche in questo caso l’origine del distretto risale all’Ottocento, ma nella zona la produzione è rimasta e grandi marchi di moda hanno effettuato ingenti investimenti, da Armani a Prada, da Lvmh a Dior.
Nel distretto di Manzano negli anni Novanta si produce un terzo delle sedie vendute nel mondo. Ora non rimane quasi più produzione
Se si passa al settore dei mobili, la differenza tra la coppia di distretti presa in considerazione è ancora più evidente. Il distretto di Manzano (Udine) era il centro del mondo delle sedie in legno: negli anni Novanta vi ci si produceva un terzo di tutte le sedie che venivano vendute nel mondo. A pochi anni di distanza, non rimane praticamente più produzione. Solo una grande azienda, la Calligaris, ha avuto successo nell’integrarsi a valle, creando una rete globale di showroom e accordi di distribuzione. Per il resto basta un dato a far capire lo stato di salute del distretto: i lavoratori dal 2006 al 2012 sono scesi del 44 per cento.
A 60 chilometri di distanza, il distretto di Livenza, al confine tra Treviso e Pordenone, sta reagendo alla crisi ed è diventato il principale fornitore europeo di Ikea. L’azienda principale, Friul Intagli, ha visto crescere il fatturato dai 20 milioni di euro del 1997 agli oltre 400 milioni di oggi.
Il knowledge integrator
Com’è possibile una tale differenza tra distretti che sarebbero indistinguibili se ci basasse sui codici Ateco dell’Istat? La chiave sta proprio nel ruolo delle aziende leader, che lo studio chiama «knowledge integrator», ossia integratori di conoscenza. «Le competenze manifatturiere sono condizioni necessarie ma non sufficienti – spiega Buciuni -. Innovare non può prescindere da un presidio diretto del mercato globale». È qui che entra in azione l’azienda leader, capace di recepire gli input internazionali e poi di fare leva sulla specializzazione produttiva delle aziende locali e sulla loro capacità di trovare soluzioni innovative, «che è il grande valore aggiunto, ancora attuale, della manifattura italiana», aggiunge Buciuni.
Se Ikea ha bisogno di sviluppare un nuovo prodotto, viene a Pordenone. Ma dopo 2-3 anni sposta la produzione all’Est. Il distretto di Livenza deve continuare a innovare
Il caso di Livenza chiarisce di cosa si sta parlando. «Friul Intagli riesce a dialogare con Ikea senza mediazioni. Ogni volta che la multinazionale svedese ha necessità di sviluppare un nuovo prodotto, viene a Pordenone. Friul Intagli riceve l’input su un prodotto e lo sviluppa, anche dialogando con i produttori locali. In seguito, cosa importante, lo industrializza». Ma non finisce qui. «Dopo 2-3 anni, una volta che la produzione è avviata, Ikea sposta la produzione in Polonia o in altri Paesi, perché ha come politica quella di abbassare continuamente i prezzi dei prodotti». Il distretto tra Veneto e Friuli deve quindi continuare a innovare, come un ciclista che non può mai smettere di pedalare per non cadere.
Perché questo non è successo a Manzano, che fino a pochi anni fa era un leader mondiale nelle sedie? Nello studio si spiega come il distretto non sia stato in grado di adattarsi velocemente ai trend mondiali, che vedevano declinare la produzione di sedie in legno a favore di quelle in plastica. Ma non è solo questo. «Non si sono sviluppati dei knowledge integrator – spiega Buciuni -. O meglio, se ne è sviluppato solo uno, Calligaris, che riesce a entrare in contatto con il mondo e a ribaltare gli input sul territorio. E lo fa fin dagli anni Settanta». Le sue dimensioni non sono state però sufficienti per tenere in piedi l’intero distretto. «Servirebbero cinque Calligaris», commenta Buciuni.
L’illusione del lusso
«Ci illuderemmo se pensassimo che se siamo bravi a fare una cosa da cent’anni, continueremo a esserlo anche in futuro. È la strada sicura verso il fallimento»
Se si guarda alla coppia di distretti nel settore delle scarpe, la tentazione sarebbe di spiegare il diverso successo solo con il fatto che nella Riviera del Brenta si è puntato sul lusso, mentre a Montebelluna sui prodotti di fascia media, più semplici da delocalizzare. «Questa è una ragione, ma non l’unica – dice Buciuni -. Anche perché gli scarponi da sci non sono prodotti molto economici». La vera domanda da porsi, aggiunge il ricercatore in procinto di trasferirsi all’Università di Toronto, è: perché la produzione rimane nel Brenta e non si sposta in altri luoghi con una forte tradizione nel calzaturiero, come la Spagna e il Portogallo? La risposta è ancora una volta nel ruolo dei knowledge integrator. Oltre alle imprese private, come Giorgio Armani Operations (Gao), il ruolo del knowledge integrator è efficacemente attuato dal “Politecnico calzaturiero” promosso dall’Acrib, l’associazione dei calzaturifici della Riviera del Brenta. Il politecnico tra le altre attività ospita e forma localmente i designer del Parsons School of Design di New York. «Ci illuderemmo se pensassimo che se siamo bravi a fare una cosa da cent’anni, continueremo a esserlo anche in futuro. È la strada sicura verso il fallimento».
Se si sbaracca è per sempre
Per spiegare il concetto Buciuni ricorre a un altro comparto che fu glorioso in Veneto: quello della costruzione dei telai per biciclette da corsa. Telai in alluminio, però. «Quanto, a partire dagli anni Novanta, si cominciarono a sviluppare i telai in carbonio, che sono più “labour intensive”, le produzioni, soprattutto dei marchi statunitensi, furono spostate a Taiwan. Dopo 15 anni i taiwanesi sono stati in grado di creare dei loro marchi di biciclette e di acquisire brand americani e oggi fornire biciclette per le squadre del Tour de France, come Merida».
«Una volta che la produzione industriale è andata, gli asset territoriali sono compromessi. Mi spiace per Manzano, ma il futuro di quella zona sarà soprattutto nella produzione di vino»
Non è quindi ragionevole pensare che, una volta che in Cina e negli altri Paesi del Far East, i salari saranno aumentati, la produzione torni miracolosamente in Italia. «Una volta che la produzione è andata, gli asset territoriali sono fortemente compromessi. Mi spiace per Manzano, ma se penso al futuro di quella zona, penso che sarà soprattutto nella produzione di vino. Una volta che si perdono quelli che sono chiamati gli “industrial commons”, ricostruirli ha un costo elevatissimo».
Le scelte di fare il “reshoring”, cioè il ritorno della produzione industriale nei Paesi occidentali, per Pisano e Biciuni sono «spesso scelte speculative, attuate in una logica di breve periodo. La magnetudo del reshoring è inoltre da dimostrare».
Classe dirigente cercasi
«Si parla delle stampanti 3D come se fossero la panacea di tutti i nostri mali, e si taglia l’attenzione su altri temi»
Per tutte questi equilibri delicati che determinano la vita di un distretto, dice Buciuni, «vorrei che ci fosse un dibattito più marcato sul tema. Mi spiace che colleghi con influenza non parlino di questi argomenti con la serietà che sarebbe necessaria. Ci si concentra su temi “catchy”, ma questo dovrebbero farlo i blogger, non i professori universitari. Oggi si parla molto di temi come le stampanti 3D, come se fossero la panacea di tutti i nostri mali, e si taglia l’attenzione su altri temi, come il sottile equilibrio tra “industrial commons” e il mercato globale. La verità è che le stampanti 3D sono uno strumento utile, ma rimangono uno strumento. Nessuna delle aziende che abbiamo visitato ne ha un bisogno urgente».
La critica va ben oltre il mondo universitario, perché «anche le istituzioni pensano che investendo nel 3D printing si risolvano tutti i problemi». Quali dovrebbero essere le priorità delle istituzioni, allora? «In primo luogo si dovrebbe investire nella creazione di una nuova classe manageriale, che è il veicolo per creare un knowledge integrator. Poi servono percorsi formativi aggiornati e il sostegno all’innovazione tecnica. Ma, ripeto, la vera urgenza è investire sui manager».
