TaccolaIl leader perfetto del XXI secolo? È come Nelson Mandela

Parla Roselinde Torres, partner di Bcg New York e guru della leadership: «Il mondo è diventato troppo complesso per i capi eroici e solitari. Oggi vince chi sa creare un team di leadership distribuita. E chi sa mobilitare le persone per raggiungere obiettivi indicati come straordinari»

Chi è un capo? Chi è un leader? Le domande sono senza tempo e le risposte si trovano in decine di libri che affollano le sezioni di management delle librerie o in schemini che ingolfano le bacheche di Linkedin. Tra gli esperti che hanno trattato il tema della leadership ce n’è una che viene ascoltata dai maggiori manager a livello mondiale. Si chiama Roselinde Torres, è una senior partner e managing director della sede di New York della società di consulenza Bcg. È stata consulente di almeno 200 top manager, è una habituè dei Ted Talk e nelle sue pubblicazioni si è dedicata soprattutto al tema della guida delle aziende nel XXI secolo. Nella sede di Milano della società ha avuto modo di tenere una lezione davanti a un pubblico di dirigenti selezionati, tra cui Andrea Guerra (ad di Eataly), Alessandro Profumo (oggi in Equita Sim), Francesco Caio (Poste Italiane) e Gianni Mion (presidente di Edizioni Holding, cassaforte dei Benetton). A Linkiesta ha parlato di come il concetto di leadership sia radicalmente diverso da quello del secolo scorso, e si basa sempre più sulla condivisione. Anche se il simbolo della nuova leadership è un gigante del Novecento: Nelson Mandela.

Signora Torres, nelle sue lezioni lei parla di una nuova leadership adatta al XXI secolo. In cosa è diversa da prima?

C’è stato un grande cambiamento. Se uno guarda alle storie dei leader del Novecento, alle aspettative che si avevano, ai compensi, alle performance, si concentravano tutte solo su una persona. Era una sorta di eroe. Naturalmente anche oggi abbiamo bisogno di leader validi, e forti. Ma nell mondo che descrivo c’è troppa complessità perché una sola persona possa navigare in questo cambiamento. Ci sono sempre più interconnessioni, portatori di interesse (stakeholder) molto diversi e con aspettative molto diverse verso un’azienda. Ci sono tante generazioni che lavorano in un’azienda contemporaneamente e c’è un’innovazione molto veloce che riduce i vantaggi competitivi che si acquisiscono. Un leader oggi, se si rende conto di essere troppo forte, nella sua influenza, deve saper fare un passo indietro. Può vedere e sentire qualche tendenza, può certamente pensare a qualche innovazione, ma non può sapere tutto. A causa di tutto ciò, l’eroismo del leader solitario diventa una palla al piede, soprattutto in un contesto di trasformazione.

Quindi qual è il percorso giusto, oggi?

Bisogna pensare a distribuire la leadership, ad avere un “team di leadership”, con cui partire. Questo team deve avere una visione comune, che poi si deve estendere a tutta l’organizzazione. Un singolo fa iniziare questa cosa, certo. Parti con il tuo sogno, la immagini. Ma poi devi fare in modo di convincere gli altri del sogno, far loro dire “sono d’accordo”. Sa qual è un esempio?

Quale?

Nelson Mandela. È un archetipo, ma è un buon esempio. Lui aveva una missione, ma la missione era così distribuita che persino quando era in prigione riusciva a fomentare la lotta. E anche una volta che è giunto al potere ha fatto una scelta in quella direzione. Avrebbe potuto dire: “bene, ora sono fuori, prendo in mano il Paese come un dittatore”. Non l’ha fatto. Ha invece instaurato una leadership basata sulla collaborazione con molte persone. Anche se sapeva che questo avrebbe potuto procurargli dei nemici o dei concorrenti.

Eppure ha seguito la sua strada. Quali sono le accortezze di un leader del nuovo corso?

Penso che la più grande nozione e idea di leadership distribuita sia che quando la metti in atto devi pensare che avrai di fronte persone molto diverse da quel che sei tu. Possono pensare diversamente da te, possono avere la loro filosofia, possono essere un commerciale e un ingegnere di nazionalità diverse. Penso che devi pensare a come stabilire velocemente una fiducia in chi ti segue. Una domanda che pongo sempre ai leader che incontro è: “qualcuno ti seguirebbe se non avessi il tuo titolo di Ceo?” Se non hai gente che ti seguirebbe, non puoi avere dei seguaci ma solo un codazzo di gente accondiscendente.

«Nelson Mandela è un buon esempio di leader moderno. Aveva una missione, ma la missione era così distribuita che persino quando era in prigione riusciva a fomentare la lotta. E anche una volta che è giunto al potere ha fatto una scelta in quella direzione. Avrebbe potuto dire: “bene, ora sono fuori, prendo in mano il Paese come un dittatore”. Non l’ha fatto. Ha invece instaurato una leadership basata sulla collaborazione con molte persone»

Il leader autoritario è quindi tramontato?

Voglio essere chiara: c’è un tempo in cui si ha bisogno di avere una leadership diretta. Ma quello non può essere l’unico modello, il modello dominante. Un Ceo deve essere autoconsapevole e deve autocorreggersi. Essere autoconsapevoli non è sufficiente se non si cambia. Ed è importante, perché al Ceo molte persone potrebbero non dire la verità su quel che va cambiato, perché è il capo. Noi invece lavoriamo con leader che hanno messo a punto una serie di domande per coinvolgere i lavoratori. Una di queste domande è: “Cosa dovrei sapere che non voglio sapere?”. Molti Ceo vogliono mobilitare le persone per avere un risultato, e vogliono avere un’esecuzione rapida della trasformazione. Quindi il più velocemente hanno informazioni, il più velocemente possono fare correzioni, il più velocemente vedono le trasformazioni. È tutto connesso.

Chi è il leader? Dietro a questa parola ci può essere semplicemente un titolo oppure una persona con carisma. Qual è la sua definizione?

Un leader è una persona capace di mobilitare una serie di persone, per raggiungere risultati straordinari. Le persone possono fare cose che non immaginavano o che non consideravano di fare, ma sono così trascinati in una visione o missione, che vogliono seguire il leader. La cosa da notare è che se sei un leader li devi mobilitare. Devi avere persone motivate, che pensano che il loro contributo abbia un valore e che quello che ottengono non sia qualcosa che chiunque potrebbe fare, ma qualcosa di straordinario. Ho conosciuto molti leader in molti settori, nel privato e nel pubblico, e la cosa in comune ai grande leader è la capacità di trascinare e di articolare (il pensiero) circa la missione e le ambizioni in modo da convincere diversi stakeholder. Si possono mettere nei panni dei vari stakeholder, pensare come loro e descrivere loro (la missione) in un modo tale da allinearli. E sanno come cambiare il modo di lavorare in modo da raggiungere un risultato eccezionale. In genere non si limitano a guidare la loro organizzazione ma anche il loro ecosistema, il loro network.

«Una domanda che pongo sempre ai leader che incontro è: “qualcuno ti seguirebbe se non avessi il tuo titolo di Ceo?”»

Quali sono gli errori maggiori che fa un leader o un aspirante tale?

Il primo errore è quello dei leader che vogliono cambiare tutto e tutti tranne se stessi. Il secondo è quando i fissano una missione ma non coinvolgono le persone, una serie di persone di cui hanno bisogno e nel tempo giusto in cui ne hanno bisogno. Il terzo è quando fanno i passi nella sequenza sbagliata. Quando c’è da fare una trasformazione, alcune cose devono arrivare prima di altre. Le persone in un’organizzazione non hanno sufficientemente chiare le cose da fare o non hanno il senso di quanto velocemente debba andare l’organizzazione, o spesso solo alcune sue parti. Un quarto errore è quando – molto spesso – continuano a voler credere che sia meglio investire in quello che conoscono ora, piuttosto che scombussolare l’esistente e investire in qualcosa di nuovo. Hanno una scelta: investire su cose esistenti e fare i soldi subito, oppure investire su dove si sta andando, nel futuro. Possono pensare: “se investo su qualcosa di nuovo posso farcela oppure no. Se invece investo sulle cose che so che funzionano otterrò qualcosa”. Ma se fanno così e non investono quando sarebbero in tempo, altri lo faranno al posto loro. Così arriveranno in ritardo. Spesso davvero troppo tardi.

L’Italia è un Paese di piccole imprese. È diverso essere leader in una società piccola e in una grande?

Penso che sia lo stesso. Quello che cambia è che spesso nella Pmi un Ceo può avere un contatto personale, conoscere personalmente 50 o cento persone, a volte anche mille. Ma in una grande azienda i Ceo devono comunque fare in modo di mantenere una qualche forma di connessione. Il punto è con chi si connettono e su chi possono contare in un network distribuito. Molti manager di grandi aziende hanno messo a punto degli strumenti per rimanere connessi. Ci sono “feed” che vanno avanti e indietro da varie persone che possono fare domande a cui i Ceo possono rispondere velocemente. È come usare i social media per mantenere una intimità. Un Ceo può dire semplicemente: “questa è la mia missione e questi sono i miei cinque punti”. Oppure può dire: “ehi, noi abbiamo una missione e abbiamo queste cinque cose da fare. Tu, Carlo, fai questo”. E Carlo sa cosa deve fare e che impatto avrà il suo lavoro. Questo crea una connessione. Similmente i Ceo possono creare contatti con il mondo esterno all’organizzazione.

 https://www.youtube.com/embed/aUYSDEYdmzw/?rel=0&enablejsapi=1&autoplay=0&hl=it-IT 

«Il primo errore è quello dei leader che vogliono cambiare tutto e tutti tranne se stessi»

È più semplice essere dei bravi leader nelle crisi o nella routine?

Nelle crisi tutti si ritrovano attorno alla leadership. Non sempre, ma la maggior parte delle volte. Quello che vediamo ora, tra i leader del XXI secolo, è che anche tra i leader delle major, quelle che sono le prime nei loro settori da tanti punti di vista, i Ceo e il loro team decidono di coinvolgere la loro forza lavoro e dicono: “sapete, sappiamo che siamo i primi, ma siamo connessi con i trend esterni. Sappiamo che dobbiamo cambiare, anche se alcuni cambiamenti saranno difficili e dolorosi”. Le persone chiedono: “Perché bisogna cambiare, se abbiamo successo?” La risposta è semplice: “Perché vogliamo continuare ad avere successo”. Dopo aver sostenuto una conversazione con gli impiegati, spesso i Ceo sono riusciti a convincerli e far dire loro: “Anche noi abbiamo bisogno di continuare a cambiare. Perché sappiamo che cambiando anche noi possiamo stare in piedi”.

Essere un leader in politica è diverso da esserlo in un’azienda?

Non ne sono così sicura. Penso che i principi fondamentali, cioè mobilitare coalizioni di persone per ottenere qualcosa di straordinario, per me è coerente tra i diversi settori: privato, pubblico e non profit. Penso che a cambiare siano gli strumenti. Da ciascun settore vengono lezioni per gli altri. Per esempio, i politici per mettere in atto delle policy devono mettersi in una posizione di leadership. Devono essere molto bravi a mettere insieme coalizioni di persone diverse, compresi gli elettori. Questa è una lezione molto buona per chi in un’industria sta provando a coinvolgere delle persone per fare una trasformazione. Similmente, chi lavora in un’organizzazione non profit lo fa perché crede in una missione. Non per soldi o per un titolo, ma per una missione. Quindi questi mondi hanno da insegnare molto su come le persone possono dare un contributo, spesso con un loro sacrificio personale, per un fine.

C’è un leader che davvero ammira nel mercato americano?

Ce ne sono molti che ammiro. Piuttosto che parlare dei nomi, preferisco parlare delle loro caratteristiche. La leadership è sempre contestuale, dipende dal contesto. Qualche volta tu non sai se uno è un grande leader fino a una fase successiva. Nel momento in cui fanno una cosa possono sembrare terribili. È dopo che si rivalutano, quando si capisce il senso di quel che hanno fatto.