Di recente, il nuovo Milan cinese ha ripianato le perdite che l’ultima gestione targata Berlusconi aveva lasciato in eredità un passivo di poco superiore ai 70 milioni di euro. Nello spiegare che futuro attende i rossoneri, il nuovo amministratore delegato Marco Fassone ha chiarito che sì, la società investirà sul mercato. Ma allo stesso tempo, ha aggiunto che per rivedere la luce – intesa come segno più nel bilancio del club – bisognerà attendere tre anni. Nulla di cui stupirsi: oggi le società di calcio sono vere e proprie aziende in grado di muovere milioni e milioni di euro e, come tali, devono ragionare per piani industriali, ovvero su una distanza temporale minima per obiettivi di appunto un triennio. Minimo, ecco. Perché vanno tenute bene in mente alcune cose. Ad esempio, il fatto non da poco che in Italia non esiste un vero e proprio sistema, come quello della Premier League giusto per capirci, dove i club di calcio possono contare sì su entrate monstre dal punto di vista dei ricavi televisivi, ma proprio perché è stata creata una lega calcistica di alto livello commercialmente appetibile e in grado quindi di essere rivenduta a prezzi faraonici ai broadcaster. Non solo. Le società inglesi sono state le prime a sfruttare il potere commerciale del pallone, spinte dalla voglia del sistema britannico di voler a tutti i costi uscire dalla grave crisi d’immagine subìta nella seconda parte del anni Ottanta, tra hooligans e incidenti dentro (Hillsborough) e fuori (Heysel), cercando una volta per tutti di ripulirsi contando sull’appoggio di club storici come il Manchester United, desiderosi di tornare agli antichi fasti sfruttando anche il proprio brand. Oggi i Red Devils sono il club con il più alto fatturato al mondo con 689 milioni di euro complessivi.
Già, perché in fondo è nelle vere difficoltà che si vede la forza di un club. In campo e non solo. Ed oggi la Juventus, che nel giro di 10 anni è passata dalla Serie B alla seconda finale di Champions nell’ultimo triennio, è diventata una squadra che, in maniera simile allo United in Inghilterra, è riuscita a risollevarsi da un periodo difficile ragionando sul lungo periodo e divenendo uno dei club più solidi sulla piazza. Creandosi un proprio modello di business che l’ha vista intervenire in maniera capillare su ogni voce di ricavo, in assenza di un sistema comune in grado di incoraggiarla.
Oggi la Juventus, che nel giro di 10 anni è passata dalla Serie B alla seconda finale di Champions nell’ultimo triennio, è diventata una squadra che, in maniera simile allo United in Inghilterra, è riuscita a risollevarsi da un periodo difficile ragionando sul lungo periodo e divenendo uno dei club più solidi sulla piazza. Creandosi un proprio modello di business che l’ha vista intervenire in maniera capillare su ogni voce di ricavo, in assenza di un sistema comune in grado di incoraggiarla.
Nel 2006, la Juventus si è ritrovata retrocessa in Serie B, dopo i noti fatti di Calciopoli. Il bilancio al 30 giugno di quell’anno vedeva i bianconeri registrare un fatturato di 251 milioni di euro, sostenuto in larga parte dalle entrate televisive. In Italia la crisi cominciava a farsi sentire, ma a tutti sembrava ancora andare bene il vecchio modello del mecenatismo, del capitano d’industria solo (o appoggiato dalla famiglia) al comando del timone di un club, impegnato a spendere soldi in una attività tradizionalmente a perdere come quella del pallone, con l’obiettivo di riceverne in cambio fama e visibilità: in caso, a evitare il tracollo ci pensavano i soldi delle tv. Un discorso che valeva anche la Juventus, che di quei 251 milioni fatturati undici stagioni fa ne aveva incamerati il 50,7% – ovvero 127,2 milioni di euro – dai diritti tv, contro i 16 milioni dallo stadio Delle Alpi (6,6%), 55,2 milioni da ricavi commerciali (22%) e 51 milioni da altri ricavi vari (20,7%). La cifra complessiva era senza dubbio importante per l’epoca, visto i bianconeri erano al terzo posto nel mondo dietro a Real Madrid (292 milioni) e Barcellona (259), ma rispetto alle due big spagnole la differenza era notevole dal punto di vista della composizione del fatturato: per le Merengues le entrate del Bernabeu valevano il 26% del fatturato (75,2 milioni), mentre il Camp Nou aveva portato nelle casse blaugrana 76 milioni di euro, cioè il 30% del totale. Già all’epoca la società di consulenza Deloitte, nel commentare i dati relativi ai bianconeri al termine della relazione sui conti dei club europei denominata Football Money League, spiegava: “Nonostante sia il club più seguito in Italia con 13 milioni di fan, la Juventus fatica a generare una significativa presenza allo stadio ed ha la più bassa media di spettatori rispetto a tutte le altre squadre della Money League”.
Bene ma non benissimo, si direbbe oggi. Ma dieci anni fa dalle parti di Torino c’era poca voglia di sorridere. Non solo perché lo stadio – un dinosauro di Italia ’90 – non dava le soddisfazioni sperate. Ma anche perché i conti non erano positivi nel loro complesso. A fronte dei ricavi di cui sopra, il club si era ritrovato a registrare un passivo di 36,4 milioni di euro, soprattutto per il costo della gestione calciatori, passata da 44 a 67 milioni di euro in una stagione: l’effetto immediato era stata l’erosione del patrimonio netto, calato da 77,9 a 41,4 milioni proprio per effetto della perdita registrata. In sostanza, la Juve era una macchina costosa, che aveva bisogno di molta benzina per arrivare prima, ma non era poi in grado di coprirne tutti costi. Ovviamente, con la discesa in B, le cose non hanno fatto altro che peggiorare, considerato soprattutto il modello di business fortemente dipendente dai ricavi televisivi. Al 30 giugno 2007, il club bianconero registrava un fatturato di 186 milioni di euro, con ovvie diminuzioni registrate in tutte le voci della gestione caratteristica: per alzare la posta, il club ha ovviamente dovuto ricorrere ad alcune cessioni, facendo leva sulle plusvalenze, che assieme ai diritti tv ancora oggi rappresentano le più diffuse modalità di ricavo dei club italiani. In attesa di risalire in A, il club ha però cominciato a lavorare per alzare le altre due voci di ricavo, ovvero stadio e parte commerciale. Nella relazione al bilancio 2007 del club, si legge come la Juventus fosse impegnata a capire la nuova destinazione d’uso del Delle Alpi, alla luce della decisione della Uefa di assegnare gli Europei del 2012, per i quali era in corsa l’Italia, alla candidatura congiunta di Polonia-Ucraina. Dunque la scelta di andare ad Est aveva di fatto aperto la possibilità per la società di lavorare ad un proprio impianto. Allo stesso tempo, nel bilancio si fanno riferimento a numeri come i 16 milioni di views del sito web bianconero (+33% rispetto all’anno precedente), con la versione italiana, inglese ed anche cinese. Stadio nuovo e attenzione al digital: cose che oggi ci suonano familiari, ma che all’epoca per il mercato italiano apparivano come cose fantascientifiche, marziane.
Nel frattempo è arrivata la crisi del 2008, la Uefa ha cominciato ad elaborare una serie di norme per aiutare i club poi conosciuta come Fair Play Finanziario, ma non tutti si sono fatti cogliere impreparati. Mentre la Juventus usciva inesorabilmente dal novero delle più ricche d’Europa, club come quelli della Premier e le due big spagnole divenivano sempre più a carattere multinazionale, tanto che i primi grandi investitori stranieri hanno preferito circumnavigare l’Italia: gli arabi hanno scelto Manchester o addirittura Parigi, per l’assenza di un sistema calcistico nazionale in grado di attirare aziende, notorietà, soldi. Nel giro di pochi anni, l’Italia resta indietro. E la Juve se la vede da sola. Così si arriva al 2012, l’anno in cui il club bianconero torna al vertice in Italia, con Antonio Conte in panchina. All’inizio dell’anno, il club ha finalmente il suo stadio di proprietà. Nella stagione precedente lo United era arrivato a fatturare 396 milioni di euro, il Barcellona 483, il Real 479. Merito di tre fattori chiave: uno stadio sempre più attrattivo e legato al concetto di entertainment (non solo partita, ma anche museo del club, ristoranti e altri locali in grado di garantire ricavi tutto l’anno), lo sfruttamento del digital e dei social per aumentare la fan base di tutto il mondo e lo sfruttamento massivo del brand. Solo per fare un esempio, prendiamo il Real Madrid, primo club al mondo per fatturato del 2012. Della torta totale da 479 milioni, non c’è un enorme squilibrio tra il 38% delle tv e il 36% delle entrate commerciali, spinte da accordi pesanti con Adidas ed Emirates e da una strategia che la vedrà negli anni successivi aprire un café brandizzato a Dubai.
E la Juve, nel suo piccolo, fa lo stesso. Si crea di fatto un modello di business che esce da quello “classico” che vede il club considerato come una semplice proprietà ed entra in quello moderno, in cui il club è un’azienda che deve produrre profitti. Questo significa prima di tutto ampliare il ventaglio dei partner commerciali: non ci sono solo le tv e gli agenti dei calciatori o lo sponsor di maglia, ma arrivano le aziende globali, quelle che vogliono avere visibilità ovunque e che sposano quindi una visione a più ampio raggio di esposizione del brand. In questa ottica, viene aumentato per così dire il “valore economico” dei tifosi, ai quali non viene offerta una sola partita, ma una experience che li porti a legarsi al club e ad acquistarne i prodotti, abbonarsi allo stadio o visitarne il museo, indossare i capi brandizzati con il logo della propria squadra del cuore, sentirsi vicini alla squadra e alle sue vicende anche si è lontani chilometri grazie all’uso dei social media.
Ecco che in quest’ottica, lo stadio rappresenta una parte del rilancio bianconero. A primo anno, i ricavi dal matchday salgono da 11 a circa 30 milioni, per poi arrivare a 40 circa e stabilizzarsi: in questo senso, i soldi ricavati dal nuovo impianto servono a garantire un range di entrate certo, che varia di qualche milioni l’anno a seconda nel numero di gare giocate soprattutto nelle coppe, come fosse una sorta di cuscinetto economico sul quale innestare il resto del lavoro. Che comprende come detto l’esposizione del brand. Tutta l’attività del club deve rispondere a questo comandamento. Dai comunicati stampa del club al nuovo progetto della Continassa, tutto è legato alla lettera “J” di Juventus. Anche il progetto delle scuole calcio, che oggi il club suddivide tra locale e globale, serve a portare il logo del club in giro per il mondo, a caccia di partner e sponsor in ogni angolo del mondo. Tutto è inserito nella strategia di ricerca continua di regional sponsor, sul modello del Manchester United, che nel 2015 riuscì grazie agli accordi commerciali a ricavare 32 milioni di euro: gli accordi con la birra messicana Tecate o la nigeriana Star, così come Vwin o International Bank of Azerbaijan servono a questo. Non è un caso che per il prossimo anno, la Juve avrà un nuovo logo, che le permetterà di unificare tutte le attività commerciali sotto un unico simbolo. Così come non è un caso che il club abbia avuto la forza, già dallo scorso anno, di trovare con il nuovo sponsor tecnico Adidas un accordo che le permette di gestire direttamente la vendita tramite i propri punti vendita, rinunciando al corrispettivo di un fisso da parte della casa tedesca di 6 milioni: la cosa per il momento funziona, visto che la Juventus nel 2016 ne ha messi in tasca praticamente il doppio, cioè 13,5 milioni.
Già, i milioni. Il 2012 con i suoi 195 milioni di fatturato sembra un lontano ricordo. La Juve nel frattempo ha vinto 5 scudetti consecutivi, tre coppe Italia e conquistato due finale di Champions, forte di una posizione finanziaria che la vede aver sfondato per prima in Italia il tetto dei 300 milioni di euro di ricavi, oltre all’utile centrato per due anni di fila. Oggi il club è tornato tra i 10 migliori d’Europa nella classifica dei fatturati di Deloitte ed è entrato in quella che potremmo definire una terza fase (dopo quella degli anni pre-calciopoli e quella dell’ingresso nel calcio moderno), quella del rafforzamento dei risultati conseguiti negli ultimi anni. L’ultimo bilancio, quello relativo al 2016, ha visto il club fatturare 387 milioni di euro. Potrebbe sorprendere vedere che a farla da padrona al 50% ci sono ancora i diritti tv (194 milioni), ma vanno considerati due fattori-chiave. Il primo è quello della maggiore crescita e diversificazione degli atri ricavi: oggi lo stadio frutta 43 milioni, sponsor e pubblicità 70 milioni, ai quali vanno aggiunti i proventi da licensing da Adidas di cui abbiamo detto. E poi, va detto che in quel 50% vanno inseriti i proventi tv della Champions League: più vai avanti e più la Uefa ti premia non solo con i bonus legati ai risultati, ma anche con i dividendi dal market pool, cioè i proventi legati al valore del mercato televisivo nazionale di riferimento.
Dunque andare in Champions conviene e per assicurarsi la qualificazione ogni anno bisogna investire per avere una squadra competitiva. Insomma, rieccoci alla similitudine della macchina e della benzina che abbiamo fatto più o meno all’inizio di questa analisi. Per correre sempre più lontano, ci vuole molto carburante: lo scorso anno, la macchina bianconera è costata 300 milioni di costi operativi, contro i 263 milioni del 2015 (con il fatturato totale a 348 milioni). Non è un caso che, in questa stagione, il club si sia cautelato con la cessione di Pogba, che ha fruttato 72 milioni di impatto positivo sul bilancio e che ha reso la vita più facile al club nel trovare gli accordi per Higuain (90 milioni) e Pianjc (32 milioni). Ma le plusvalenze non sono sempre esercitabili e la finale di Champions non si può conquistare tutti gli anni. Ecco che allora la Juve è chiamata alla nuova sfida: quella della sostenibilità economica a lungo raggio. Gli altri big club d’Europa ci sono già arrivati: il Barcellona dal comparto commerciale ha ricavato nel 2016 296 milioni di euro, il Real 263 milioni, il Bayern Monaco addirittura 342 milioni. Basterà aspettare il prossimo ciclo. Diciamo tre anni. Ormai si sa, le squadre di calcio sono aziende.
