Rifare la valigiaCosa ci dice la quotazione di AirBnb del futuro del turismo

La piattaforma ha superato un anno di difficoltà, perdite e licenziamenti. Il debutto sul mercato la premia e segnala che gli investitori, nonostante gli ostacoli recenti e i problemi di vecchia data della società, hanno in generale fiducia nella ripresa del mercato delle vacanze

AP Photo/Mark Lennihan

Alla fine è arrivata fino a 68 dollari, con una valutazione complessiva di 47 miliardi. Ben oltre le aspettative. L’arrivo di AirBnb a Wall Street, in una delle quotazioni più attese dell’anno (o meglio, degli ultimi cinque anni), è stato un successo. Le stime originali individuavano una forchetta tra 44 e 50 dollari, poi riviste in positivo negli ultimi giorni tra 56 e 60 dollari ad azione. Da lì, anche sulla spinta di altre e contemporanee quotazioni di successo, come quella del servizio di Delivery DoorDash, si è arrivato al 68 finale.

È un segnale di ottimismo da parte degli investitori che, al termine di uno degli anni peggiori per il settore del turismo, ha scelto di investire in una delle piattaforme più importanti a livello globale. La valutazione potrebbe avere, secondo questa analisi del Financial Times, anche un valore orientativo. AirBnb e la sua quotazione, cioè, costituirebbero una sorta di bussola del modo in cui i mercati leggono il futuro dell’industria del turismo, colpita con durezza dalla pandemia.

Da un lato può avere influito l’arrivo del vaccino, anche se la sua distribuzione capillare sembra ancora un traguardo lontano. Dall’altro – nello specifico – la capacità di AirBnb di superare i mesi peggiori e raggiungere, nel terzo trimestre, un consistente rimbalzo che ha portato gli utili a 219 milioni di dollari.

Del resto tutto il 2020 è stato costellato, per la piattaforma fondata nel 2008 da Brian Chesky e Joe Gebbia, da una fitta serie di decisioni drastiche. A febbraio la diffusione del virus in Cina la ha costretta a sospendere tutte le prenotazioni a Pechino. A marzo la pandemia è diventata globale e così anche la crisi di AirBnb: in quel mese le cancellazioni hanno superato le prenotazioni, mentre ad aprile (il mese peggiore di sempre) sono crollate a – 70%. Che fare? «In quel momento abbiamo capito che il mondo sarebbe cambiato», ha spiegato Chesky al Financial Times in una intervista a maggio. «E che anche il modo di viaggiare non sarebbe più stato lo stesso».

Le contromosse sono state rapide: prima un finanziamento di due miliardi di dollari, poi il licenziamento di 1.900 dipendenti, un quarto della forza-lavoro di tutta l’azienda. E poi il blocco a tutti i progetti, al marketing, alle spese accessorie.

Per esempio, è finito nel congelatore il piano Experiences, nato nel 2016, con cui gli host non offrono solo l’alloggio ma anche esperienze intangibili, come lezioni di cucina o tour nei dintorni. Un programma su cui Chesky puntava moltissimo, tanto da aver costituito, negli ultimi anni, uno dei motivi per cui si sarebbe opposto alla quotazione a fronte delle rimostranze da parte di azionisti e dipendenti.

AirBnb è sopravvissuta, come spesso accade in momenti di crisi, riducendo all’osso le attività, puntando sul core business e immaginando modi per trasformarlo. Uno di questi è stato puntare sui soggiorni lunghi (un mese e più) come valvola di sfogo dello smart-working. Sospese le ferie mordi e fuggi del weekend, le mete migliori e più spaziose sono diventate, all’improvviso, una soluzione per chi era costretto al lavoro da remoto. In tanti, insomma, sono fuggiti dalla città, ormai privata delle occasioni di socialità, per le vicine coste o montagne. Da San Francisco, per capirsi, il flusso era diretto alla Sierra Nevada.

Forte di questa «resilienza», come è stata definita, AirBnb si è presentata agli investitori come una azienda capace di resistere alle difficoltà. Questo però non può permettere di ignorare alcuni aspetti critici che da tempo condizionano il suo business.

Prima di tutto, le accuse per il suo impatto sugli affitti dei centri storici. È una polemica annosa, che si basa sulla constatazione (evidente dai numeri) che l’idea, quasi romantica, di un albergatore per caso che decide di raggranellare qualche soldo da una stanza in più non utilizzata (idea che, non a caso, nasce nel 2008 nel mezzo della crisi e dà il via al concetto stesso di sharing economy) ha lasciato il passo a veri e propri professionisti dell’affitto. Alcuni hanno da due a 20 case, altri cento. Mentre sono pochissimi (ma ci sono) quelli che ne hanno più di mille.

L’effetto sulle città e in particolare sul valore degli affitti delle case (non AirBnb) è diventato un problema. Secondo un report del 2019 del think tank Economic Policy Institute, «Una lettura dei dati a disposizione suggerisce che il costo imposto agli affittuari dal’espansione di AirBnb supera di gran lunga i benefici dei viaggiatori».

La società si è sempre difesa sottolineando che, al contrario, la presenza di AirBnb si è sempre tradotta anche in ricadute economiche positive per aree altrimenti periferiche e svantaggiate: un totale di 100 miliardi di dollari in impatto economico reale, cioè in soldi guadagnati dai proprietari o spesi dai visitatori, in almeno 30 Paesi.

Un dibattito nel quale sono intervenute le autorità locali, spesso hanno cercato di contenere il fenomeno degli affitti brevi (le nuove regole imposte a San Francisco dal 2018 hanno fatto calare il numero delle case in offerta da 10mila a 5mila) o di limitare, in altro modo, la sua presenza (come a Lisbona, che ha deciso di impiegare 2mila case sfitte su AirBnb per ospitare senzatetto.

In più c’è la questione della concorrenza. Se pure Expedia e Booking.com hanno avuto un anno peggiore rispetto ad AirBnb, molti host hanno compreso l’importanza di «non puntare tutto su una sola piattaforma», diversificando a seconda dei prezzi e delle occasioni. A volte, anche servendosi di AirBnb per attirare un cliente e poi adottare altri mezzi per le prenotazioni successive. Cosa può fare?

Per il momento l’obiettivo sarà rafforzare le basi e, se possibile, continuare il progetto delle Experience, che nelle ipotesi di Chesky potrebbe portare a 1,4 trilioni di dollari di prenotazioni potenziali (ma a distanza di quattro anni, non ci sono ancora dati significativi sul suo impatto).

In futuro, a seconda delle tempistiche di ripresa dalla pandemia, si svilupperanno nuovi piani e possibilità. Anche quella, ambiziosa ma per il momento sospesa, di diventare la forza rivoluzionaria in grado di cambiare per sempre il mondo del turismo.

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