Don’t Do ItPerché la Nike rischia di non essere più credibile

Il marchio è noto, oltre che per la qualità dei suoi prodotti, per il sostegno alle cause sociali, ma è accusata di non tenere fede su valori che proclama. Un’inchiesta del Financial Times

AP Photo/Aaron M. Sprecher

Di fronte ai primi rivolgimenti introdotti dal digitale la risposta della Nike era stata netta: puntare su autenticità e identità. Dodici anni dopo la prima è ancora viva, ma l’identità è in crisi. Per il brand di articoli di abbigliamento sportivo più importante del mondo, la situazione non è semplice. Alle complicazioni della pandemia, che ha imposto chiusure forzate dei negozi con conseguenti crolli nelle vendite, si sono sommati nuovi e radicali orientamenti nelle scelte dei consumatori. Alla società rimane una sfida impossibile: far quadrare i bilanci, mantenere fede al proprio marchio e cercare di andare incontro alle nuove richieste della clientela. Non si sa se ce la farà. Il Financial Times se lo chiede in modo esplicito: “Can Nike Keep Its Cool?”.

Il gioco di parole è efficace: la Nike è chiamata a mantenere la calma (“cool”) ma anche a restare appealing. In un momento in cui puntare sui valori fondanti del proprio marchio, che coniuga sport e rivendicazioni sociali, è sempre più complicato. Per dirla con il suo stesso slogan, “Just Do It”, coniato nella campagna pubblicitaria del 1988, non basta più. Serve una nuova strategia, che riesca però a somigliare a quella vecchia.

Il punto è la fedeltà all’immagine che il brand Nike ha costruito di sé nel corso degli anni. Aver promosso lo sport femminile, abbracciato campagne contro l’HIV, sostenuto lotte anti-razziste non è più sufficiente. I tempi sono severi e, come scrive il Financial Times, «le aziende vengono criticate se prendono posizione e vengono criticate se non prendono posizione». La neutralità di Michael Jordan, il campione di pallacanestro cui la Nike aveva dedicato una linea di scarpe, è sparita per sempre.

A tutto questo si aggiungono, appunto, le sfide/opportunità rappresentate dal digitale, che impone di rivedere le strategie di vendita e di presentazione del prodotto. Tenere insieme le due cose in modo coerente è arduo. Uno degli esempi più lampanti riguarda i vecchi rivenditori di scarpe. Il marchio Nike è stato a lungo distinto per la sua capillarità, la sua presenza in avamposti di provincia lontani dagli store ufficiali e dalle catene di grandi magazzini.

Un aspetto che, nel tempo, è diventato identificativo: la Nike dimostrava in questo modo di avere riguardo anche per il mondo delle periferie, creava un collegamento ideale con le comunità più ai margini.

Ebbene, da qualche anno la sua presenza si è diradata. Il canale di vendita è cambiato e prevale, al suo posto, il retail via internet. L’app SNKRS, nel 2015, ha costituito uno spartiacque: oltre che tagliare i vecchi retailer, ha dato vita a un mercato di collezionisti.

Ma il problema è che le fratture dell’autenticità del brand sembrano più profonde e arrivano anche ai livelli più alti. Lo scontro, avvenuto nel 2017, tra Trevor Edwards e Tinker Hatfield, entrambi parte della dirigenza, è stato una scossa molto pesante.

Edwards, londinese di origini caraibiche, aveva cominciato a lavorare per la Nike dall’inizio degli anni ’90. Ha partecipato alla fase in cui, in un certo senso, l’azienda ha smesso di essere un rivenditore di scarpe e si è trasformata nella Apple dell’abbigliamento sportivo. Il suo tocco si è visto nell’organizzazione del retail, orientato in canali paralleli a seconda della disciplina. Un settore per il basket, uno per il football, uno per l’atletica, e così via. Una decentralizzazione che permetteva di sviluppare un messaggio più efficace per i diversi pubblici, adattandolo ai codici e alle sensibilità dei diversi gruppi.

Nel 2017 era arrivato il momento, per Edwards, di accedere alla carica più alta, prendere il posto di Mark Parker e diventare Ceo. Ma, a sorpresa, Hatfield, a capo del design, si oppone. A suo avviso Edwards non sarebbe stata la persona giusta, dice, per guidare «un brand americano». Una espressione infelice il cui significato letterale non è mai stato chiarito (alludeva alle origini inglesi? O – peggio – al colore della pelle di Edwards?) ma sottintendeva una spaccatura più profonda, a più livelli.

Dimostrava prima di tutto una concezione controcorrente della società: mentre la Nike puntava a essere un brand globale, fornendo vestiti e scarpe agli atleti di tutto il mondo, Hatfield ricordava la sua non chiara “americanità”. Perché mai?

In secondo luogo, mostrava una suddivisione strutturale nel corpo della società. Da una parte la vecchia guardia, composta dai dipendenti più antichi, alcuni presenti già dalle prime fasi della società. Un inner circle molto unito e composto quasi soltanto da bianchi. Dall’altra parte, al contrario, una nuova generazione, più variegata per provenienze ed esperienze e anche più sensibile alle più recenti rivendicazioni di carattere sociale.

Lo scontro che si è creato ha messo in luce una serie di contraddizioni, intene ed esterne, che hanno messo a rischio il marchio stesso. La Nike ha sempre promosso un messaggio inclusivo e aperto: lo si è visto nel 2018 con il suo appoggio al quarterback dei San Francisco 49ers Colin Kaepernick, che nel 2016 aveva cominciato a inginocchiarsi in campo per protestare contro le violenze e le ingiustizie commesse sui neri. «Believe in something, even if it means sacrificing everything», diceva lo spot, un atto identitario forte e coraggioso, dato che alla pubblicità erano seguiti improvvisi crolli nelle vendite (con successive riprese).

Sempre nello stesso anno, sulla spinta imposta dal #MeToo, era stata avviata una indagine su molestie interne e su episodi di abusi sul lavoro. Il risultato porterà al licenziamento di una decina di dipendenti ma – e questo avviene come una sorpresa – anche all’addio di Edwards, considerato responsabile, indiretto, di una cultura aziendale che stava diventando tossica.

È il nuovo ribaltamento, la resa dei conti e il cambio al vertice. Al posto di Parker, anche lui caduto in disgrazia dopo una storia di doping su cui avrebbe taciuto, viene nominato John Donahoe, ex Paypal e già membro del board.

A lui toccano le grane più complicate: la pandemia, le chiusure dei negozi (che si traducono in un crollo del 38% delle revenue) e le proteste nelle strade. La risposta è decisa: rapida riorganizzazione del retail, addio alle linee di vendita definite in base allo sport (la creatura di Edwards) e nuova struttura fondata su una suddivisione più semplice: uomo, donna, bambino. Funzionerà? Di sicuro è meno distintivo.

Non solo: in seguito alle manifestazioni del 2020 dopo la morte di George Floyd, l’azienda è stata messa sotto accusa per avere sostenuto troppo tardi e in modo troppo debole il movimento Black Lives Matter.

La cosa più grave era che la denuncia veniva da una dipendente, Simone Sullivan, che in un discorso tenuto durante una dimostrazione a Portland, chiedeva alla Nike di «fare di più». Una affermazione che ha messo agitazione nella dirigenza e sollevato dubbi e perplessità. Lo stesso Donahoe ha spiegato la questione in termini chiari, con una lettera ai dipendenti: «Ho capito che molti hanno sentito una discrepanza tra il nostro brand esteriore e la loro esperienza interna».

Eccolo qui, il problema: la discrepanza, la distanza tra gli slogan (come l’ultima pubblicità con LeBron James) e quello che avviene, o viene percepito, all’interno della società.

Il dubbio è sollevato, la perplessità rimane. Qual è la vera identità della Nike? E soprattutto: sa tenere, lei per prima, fede alle parole che dice? Il rischio che le campagne a favore dell’inclusione e dei diritti delle minoranze vengano viste come ipocrisie commerciali è alto e sarebbe pericoloso. Di sicuro, renderebbe il marchio Nike molto meno cool.

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