Durante gli ultimi anni i business leader hanno ricordato ripetutamente le interconnessioni e le impredicibilità di business, economie e società. Disastri umanitari, dalla pandemia alla guerra in Ucraina, hanno creato onde shock che hanno impattato geopolitica, commerci, energia e mercati finanziari. Non a caso la resilienza è divenuta un elemento al top dell’agenda di molti capitani d’impresa.
Ma che cos’è la resilienza? Essenzialmente è la capacità di un’azienda di assorbire gli shock, mantenere intatte le funzioni critiche e prosperare nel mutato contesto economico, politico o sociale. Si tratta di un’abilità dall’alto valore strategico perché in grado di scavare un solco di crescita fra chi la possiede e chi no.
Da uno studio condotto da Boston Consulting Group su 1800 aziende americane emerge che, sebbene le crisi abbiano caratterizzato solo l’11 per cento dei trimestri fra il 1994 e il 2020, la resilienza in questi frangenti è stata responsabile per circa il 30 per cento della sovraperformance a lungo termine (misurata come rendimento totale per gli azionisti, TSR). Mentre nei periodi positivi le imprese avanzano di pari passo, nei momenti difficili i loro risultati divergono sensibilmente. Soprattutto le crisi più severe – quando il TSR scende di oltre 15 p.p. – hanno un impatto sproporzionato sulla performance di lungo termine (Figura 1.1).
In questi frangenti, infatti, l’attenzione dei CEO è di norma tutta rivolta alla valutazione dei rischi e alla mitigazione dei danni. Le società resilienti vi trovano invece un’occasione per ampliare il distacco dai concorrenti, avendo preparato per tempo le strategie per affrontarle e trarne profitto. Se classifichiamo per performance le imprese di un settore nei trimestri normali, la differenza media di TSR fra il 25° e il 75° percentile si attesta a 16 p.p. Nei trimestri di crisi questo divario arriva a 30 p.p.
Per sviluppare un’azienda veramente resiliente, i dirigenti dovrebbero prima essere consapevoli di cinque miti che potrebbero frenarli, ovvero quelli rappresentati in Figura 1.2.
Dalle constatazioni sul TSR e dal confronto tra i miti scaturiscono tre domande:
• quali vantaggi assicura la resilienza?
• quali caratteristiche ha un’azienda a prova di crisi?
• e soprattutto come si costruisce un’impresa resiliente?
Nei capitoli che seguono utilizzeremo l’anno 2020 e la crisi causata dal Coronavirus per analizzare dati macroeconomici e finanziari, iniziative aziendali, lezioni e consigli di autorevoli dirigenti d’azienda nella speranza di offrire spunti di riflessione e idee per incrementare la resilienza della propria impresa e affrontare la prossima crisi più forti e maggiormente preparati.
Giocare d‘anticipo, Davide Arpili, Marco Moretti, Federico Severi, Egea,143 pagine, 22 euro