Ma poi mi sono ricreduto. E mi sono ricreduto per due motivi. Il primo è che le dimensioni grandi di un’azienda non sono affatto garanzia di immunità dai problemi tipici delle microimprese. Il secondo è che ho incontrato piccole aziende con grandi ambizioni e ho messo a fuoco meglio il problema: il punto non sta nelle dimensioni ma nelle intenzioni.
E qui il parallelo con la crescita dei figli, dei genitori e della famiglia nel suo insieme si è materializzato davanti ai miei occhi, sostenuto da quel che mi accadeva intorno, in casa, e dalle parole di chi me lo spiegava domenica dopo domenica, stagione dopo stagione, figlio dopo figlio.
Crescere non è una questione di numeri per le aziende, come non è questione di centimetri o di chilogrammi per le persone.
Crescere è una questione ben più complessa, che ha molto più a che fare con la completezza e con l’integrazione che con le dimensioni. Con lo sguardo, con la cultura, con le parole, con le esperienze, con gli incontri. E soprattutto con la possibilità che concediamo a tutti questi fattori di influenzarci e di cambiarci.
Esiste però una differenza fondamentale, credo, tra il crescere di un individuo e quello di un’azienda.
Un individuo ha un suo ciclo di vita con un inizio e una fine. La felicità sta nel godere della bellezza di ogni età, senza rimpiangere troppo quelle passate e senza trattenere troppo il fiato in attesa di quelle future, ma comunque accettando il fatto che tutto avrà una fine. Si continuerà a svolgere una funzione simbolica anche dopo. Si verrà ricordati, si spera. Ma certamente si verrà sostituiti.
Un’azienda, invece, dovrebbe pensare di non avere mai una fine. Dovrebbe progettare la sua eternità o almeno la sua longevità oltre quella dei suoi fondatori e dei suoi leader pro tempore.
Qui spesso sta l’origine di tanti problemi. Problemi che non riguardano solo le poche centinaia di imprenditori che si trovano nella difficile posizione di gestire il tempo futuro della propria azienda, ma anche i milioni di persone la cui felicità, serenità e realizzazione dipendono dalle scelte, a volte lungimiranti, altre volte improvvisate, di quelle poche centinaia, cui il destino e un notaio hanno lasciato in eredità questo dovere.
La radice dei problemi sta nel fatto che chi è temporaneamente a capo di un’azienda non pensa al tempo dopo di sé. E, proprio come se tutto finisse con lui o con lei, non progettando la crescita, ovvero la longevità della propria azienda, ne determina la fine.
La radice della soluzione, per converso, sta nel capire che la bellezza delle aziende consiste proprio nel fatto che “vanno avanti”, che ci sopravvivono, che continuano dopo di noi. E che il compito di chi le guida dunque è sostanzialmente uno solo: assicurare la continuità di questa vicenda, contribuendo a migliorarne le sorti. Assicurare il futuro e non controllare tutti gli aspetti del presente, né certamente contemplare il passato.
Un individuo cresce e sviluppa sempre più autocoscienza, autoconsapevolezza, matura esperienze, crea relazioni e, se è fortunato, gode dei frutti delle diverse stagioni, che sa che non si ripeteranno. Accetta la vecchiaia e l’idea che tutto ciò che ha avuto un inizio avrà una fine. Almeno fisica.
In azienda è diverso. L’azienda può, se vuole, crescere senza mai invecchiare: ogni volta che una generazione invecchia, l’azienda può saltare sulle spalle della nuova generazione e, quando anche quelle spalle si faranno troppo deboli o curve, potrà saltare su quelle, giovani, dritte e forti, della generazione successiva.
Questo significa che il passato e i “vecchi” in azienda non hanno un ruolo? Assolutamente no. Parlerò della funzione fondamentale dell’identità, della cultura, dei valori, dei miti fondativi e dei racconti delle generazioni precedenti. Il passato e con esso i “vecchi” che lo hanno realizzato hanno un ruolo importante in azienda, un ruolo che però non può essere mantenuto inalterato nel tempo. Il passato deve tenere per mano il presente perché realizzi il futuro, ma a un certo punto la mano grande del padre deve lasciar andare quella del figlio, che prima era piccola e cercava supporto e poi è divenuta grande e adulta.
Allora il padre si ritirerà, soddisfatto; eserciterà sempre la sua funzione, anche dopo il suo ritiro, anche dopo la sua scomparsa, non foss’altro che per il suo portato simbolico. E il figlio, forte dello sguardo e dell’incoraggiamento paterno, camminerà da solo. Senza mai esserlo davvero. Il tempo passato vivrà nel tempo presente, in esso integrato, e contribuirà a generare il tempo futuro. Ma per farlo, il padre deve accettare di cambiare la sua funzione, il suo ruolo. E accettare di lasciar spazio, di lasciar andare.
Sia per gli individui che per le aziende crescere com orta mantenere i sensi attivi: gli occhi spalancati per continuare a vedere, accettando che ciò che vediamo condizioni lo sguardo ma non lo stravolga; le orecchie pronte a cogliere il rumore delle novità, senza continuare a pensare, come da ragazzi, che siano sempre portatrici di miglioramento, ma senza neanche pensare, come i cinici, che siano altrettante minacce; il tatto, pronto a toccare la realtà che ci viene incontro e anzi ad andarle incontro, senza mai ritrarsi, come fanno i “vecchi” alla fine del loro inverno, in una stanza di cui conoscono tutto e che non potrà insegnar loro nulla di nuovo; l’olfatto, allenato a riconoscere il profumo delle cose belle e il cattivo odore di quelle da temere; e, soprattutto, il cuore e l’animo ben disposti ma non ingenui nei confronti degli altri e di ciò che ci propongono.
Forse crescere per le aziende significa, in fondo, passare dall’adolescenza dei fondatori all’età adulta degli eredi, senza mai davvero invecchiare. Mi piace il paragone tra fondatori e adolescenti e tra eredi e adulti. All’adulto che non è stato adolescente manca qualcosa. Ma l’adolescente che non diventa adulto, quando smette di essere divertente è stucchevole. L’egocentrismo dell’adolescente è funzionale al suo sviluppo, come quello del fondatore lo è per lo sviluppo iniziale dell’impresa. Se però l’egocentrismo del fondatore non lascia spazio all’età adulta degli eredi, alla generazione di senso collettivo, si trasforma in egoismo e a lungo andare rattrappisce. E con esso l’azienda tutta.
Credo che il bello delle aziende “cresciute” sia proprio questo: integrare la fame di futuro dei giovani con la generatività e l’equilibrio degli adulti e con i racconti e la postura dei “vecchi”.
È un equilibrio delicato ma se lo si raggiunge è bellissimo, proprio come quando in famiglia si riesce a godere sia della vita adulta dei figli senza diventarne gelosi sia dei ricordi dei “vecchi” senza esserne schiacciati.
Crescere è dunque lo scopo. Di questo parleremo nel libro. Ma, spero sia già evidente dopo questa breve introduzione, un crescere che ha molto più a che fare con lo sguardo che con i numeri.
