19 Maggio Mag 2011 1730 19 maggio 2011

Noi giornalisti non capiamo nulla di Internet

Noi giornalisti non capiamo nulla di Internet

Nyt

«I giornalisti non capiscono il loro business su Internet» dice Randall Rothenberg, ex giornalista del New York Times e oggi capo dell’Interactive Advertising Bureau. La citazione campeggia all’interno del nuovo, importante Rapporto appena pubblicato dalla Columbia School of Journalism: «The Story So Far, What We Know About the Business in Digital Journalism» («La storia fino a oggi: quello che sappiamo sul giornalismo digitale»).

Si tratta di una lettura illuminante, che mostra come stia cambiando il business del giornalismo nel paese pilota del mondo digitale, in un momento in cui le vendite dei giornali crollano, la pubblicità migra in altre direzioni e molti sono convinti che il vecchio modello di business del giornalismo cartaceo sia ormai logoro. La domanda è sempre quella: come fare soldi sul web? Qualche risposta comincia ad emergere, ma è chiaro che l’esplorazione del mondo digitale è solo agli inizi. Ed è chiaro che i giornalisti tradizionali sono degli estranei nel nuovo mondo digitale. Le conclusioni, se si leggono con un’ottica tradizionale, non sono del tutto ottimistiche. Se si eccettuano pochi esempi (i soliti Financial Times e Wall Street Journal) la prospettiva di realizzare consistenti ricavi dalla vendita di abbonamenti sono scarse, almeno sul web (sugli smartphone e sui tablet il discorso resta aperto).

Negli ultimi anni per il Financial Times il mercato si è capovolto. Nel 2001 il giornale finanziario di Londra ricavava il 74% del fatturato dalla pubblicità e il 24% dagli abbonamenti; oggi la pubblicità conta solo il 45%, mentre gli abbonamenti sono saliti al 55%. Da un lato il web fa crollare i fatturati pubblicitari dei giornali, dall’altro apre nuove prospettive a chi può offrire contenuti esclusivi. Così alla fine del 2010 il Financial Times contava 207 mila abbonati online che pagavano tra 259 sterline (298 euro) per un abbonamento standard, e 389 sterline (447 euro) all’anno per la soluzione “premium” con approfondimenti che vanno oltre i testi pubblicati sul giornale.
La storia del Wall Street Journal è simile: nel marzo 2011 aveva 430 mila abbonati online (che pagano in media 120 dollari l’anno), di cui circa 200 mila attraverso qualche dispositivo mobile. Ma queste due testate rappresentano l’eccezione, non la regola. L’elenco dei giornali che hanno fallito nel tentativo di far pagare le news è molto lungo.

Persino il New York Times, che in aprile ha cominciato a limitare l’accesso al sito proponendo un abbonamento tra i 15 e i 35 euro ogni quattro settimane, non è certo del successo di questa iniziativa. Il New York Times è forse l’esempio più lampante di come stia cambiando il business del giornalismo: tra il 2005 e il 2010 il fatturato del giornale cartaceo è sceso del 22%, e anche in questo caso il peso della pubblicità è crollato dal 67% al 53%. Grazie al web il New York Times non è mai stato così influente come oggi: vende circa 900 mila copie nei giorni feriali e vanta 30 milioni di lettori al mese sul web. Nonostante ciò i ricavi digitali sono solo il 20 % del totale. A tre settimane dall’introduzione del nuovo abbonamento gli abbonati erano circa 100 mila, ma si tratta di persone che hanno approfittato dell’offerta iniziale, che prevedeva il pagamento di un dollaro per il primo mese. Non è chiaro quanti confermeranno la loro scelta.

Ma se lasciamo l’Olimpo delle tre testate appena citate e analizziamo gli altri giornali il quadro diventa più grigio. Gli abbonamenti online sono una chimera, e sul versante pubblicitario Google da solo rastrella il 50 per cento del fatturato complessivo, mentre Facebook, in rapida crescita, ha ormai toccato il 25 per cento delle pubblicità “viste” su Internet. Agli editori restano le briciole. Nell’era del giornalismo cartaceo si diceva che i giornali potevano assumere un giornalista per ogni mille copie vendute. Oggi – dice il Rapporto della Columbia – ci vogliono 150 mila utenti unici al mese per pagare uno stipendio. A rendere il business editoriale poco significativo è la marginalità dei giornali sul web. Secondo una recente analisi, l’utente medio trascorre su un sito di news un tempo medio di circa tre minuti: un’inezia al confronto della mezz’ora passata a leggere un giornale cartaceo dai lettori tradizionali. Il Rapporto della Columbia cita quattro categorie di lettori online: fan, regolari, occasionali e “volanti”. Ebbene, nel caso di un giornale (il cui nome non è citato per riservatezza) che vanta 450 mila utenti unici al mese, i “fan”, pur essendo solo il 3% degli utenti unici, valgono il 55% del traffico, mentre i volanti, che rappresentano il 75% degli utenti unici, generano una quota marginale del traffico.

Ovviamente sono i primi la vera ricchezza del sito. Ed è su di loro che i giornali devono concentrare la propria attenzione, per aumentare il fatturato pubblicitario.
Ma identificare i lettori più importanti non basta. È anche necessario cambiare radicalmente il ruolo del giornale. E qui le sperimentazioni si moltiplicano. Ne citiamo alcune. Lo Houston Chronicle ha cominciato a fornire consulenze editoriali alle 310 mila piccole aziende della città: servizi Internet, consigli per la comunicazione, promessa di far salire i siti web aziendali nelle classifiche di Google e Yahoo. Il New York magazine organizza eventi legati al mercato dei matrimoni, sponsorizza stilisti, negozi di vestiti da sposa, disc jockey e società che organizzano banchetti. Il mensile The Atlantic promuove eventi per i propri inserzionisti (il più importante è l’Aspen Idea Festival) utilizzando il proprio brand come elemento di prestigio. La rivista Forbes consente alle aziende inserzioniste di scrivere articoli in una sezione dedicata (AdVoice) che compare nel sommario del numero e viene affiancata ad articoli giornalistici correlati. “Trasformare i clienti in editori” è la parola d’ordine.
Si tratta di iniziative che in alcuni casi, se si resta ancorati all’ottica tradizionale, superano di gran lunga le barriere dell’etica.

Ma il Rapporto della prestigiosa Columbia School of Journalism sostiene che nel mondo digitale il rapporto tra lettori e pubblicità va ridefinito, la relazione tra media e inserzionisti va ripensata e il sistema di pagamento della pubblicità online va radicalmente cambiata, premiando in modo particolare i giornali che hanno un’audience molto fidelizzata. Non serve scandalizzarsi: per salvare il business dei giornali – e quindi il giornalismo - è necessario sperimentare usando la fantasia. Le nuove regole si creano provando, riprovando e commettendo errori. Basta pensare a quanto accadde negli Usa negli anni Venti, quando la radio stava dilagando. Allora il conservatore Herbert Hoover, che era Segretario al Commercio (sarebbe diventato presidente nel marzo 1929) si schierò con durezza contro l’ipotesi della radio commerciale. Immaginava una radio basata sull’informazione e pensava che non fosse etico che questa rivoluzione dovesse poggiare sui pilastri della pubblicità. Riteneva “inconcepibile” che le case delle persone potessero essere invase da “chiacchiere pubblicitarie” pensando che i nuovi “mass media elettronici” (così li chiamava) dovessero servire per divulgare informazioni socialmente utili. Hoover rinviò per anni la scelta. Il suo cervello era legato al passato ed era paralizzato da una contraddizione che non era in grado di sciogliere.

Al centro del dibattito (esattamente come oggi per i giornali su Internet) c’era l’individuazione di un modello di business che consentisse alla radio di svilupparsi. Hoover, dopo alcuni anni di resistenza, dovette cedere. E dovette ben presto ammettere di essersi sbagliato: i radio-ascoltatori accettarono di buon grado, negli Usa e in tutto il mondo, che la pubblicità diventasse parte della loro vita. Quel nuovo medium aveva cambiato le regole del gioco. Internet sta compiendo lo stesso percorso. 

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