21 Aprile Apr 2014 1130 21 aprile 2014

«Non sei imprenditore se non sei un provocatore»

«Non sei imprenditore se non sei un provocatore»

2 C Maki Galimbertiluz For Kerakoll

Negli Stati Uniti li chiamano disruptive innovator, innovatori distruttori. Sono imprenditori, manager, professionisti che creano valore cambiando le regole e gli standard del mercato in cui operano, qualunque esso sia. Steve Jobs, Jeff Bezos, Sergei Brin, Mark Zuckerberg, tanto per dirne quattro. Anche in Italia, nel nostro piccolo, ne abbiamo qualcuno. Le nostre Cupertino e Menlo Park, tuttavia, sono nascoste, incuneate in meandri di provincia sconosciuti ai più, fra trattorie, castelli, cascine, capannoni. O cattedrali nel deserto come ad esempio la Fermata Mediopadana dell’Alta Velocità. Arrivi, la osservi e non sai se stupirti più per l’assenza di bar dietro le vetrate, o di graffiti sugli archi candidi e sghembi della struttura. Mentre ti allontani, la stazione riacquista la sua bellezza e chi scrive un minimo di razionalità economica: non ci sono bar perché non ci sono clienti; non ci sono graffiti, perché non ha senso farli dove non li vede nessuno. 

Tuttavia, non stiamo correndo lungo la Via Emilia per parlare di bar, graffiti, grandi opere, agende infrastrutturali e soldi buttati. Disruptive innovator, dicevamo. Il nostro si chiama Gian Luca Sghedoni. Quarantasette anni, una moglie conosciuta sui banchi di scuola, tre figli, Sghedoni è l’Amministratore Delegato di Kerakoll, azienda fondata dal padre Romano nel 1968, negli anni in cui a Sassuolo si era scatenata la corsa all’oro rosso, quell’argilla di cui le colline appenniniche erano ricche e che avevano trasformato un piccolo mondo antico di agricoltori e allevatori nella terra delle fornaci e delle piastrelle. Romano Sghedoni aveva avuto un’intuizione tanto semplice, quanto geniale: se qui tutti fanno piastrelle, ci sarà bisogno di qualcuno che produca colle e adesivi per posarle.

Dentro la crisi, e ritorno

L’automobile passa di fianco alla Iris Ceramiche, uno dei baluardi storici del distretto, il simbolo della sua crisi. A Sassuolo ancora ricordano quell’assemblea dei soci del 9 Gennaio del 2009, quando il titolare Romano Minozzi citò George Soros - «Stiamo vivendo la fine della società del benessere», aveva preconizzato il finanziere greco-americano qualche mese prima – e annunciò la chiusura dell’azienda, compreso il licenziamento di circa 750 addetti, scelta poi mutuata in un ridimensionamento dell’impresa e nella messa in mobilità di «sole» 300 persone circa. Minozzi, soprannominato dai giornali il «Cuccia della Via Emilia» riemergerà nelle cronache economico-finanziarie qualche anno dopo, nel 2010, quando  comprerà il 5% circa della società elettrica Terna e nel 2013, quando venderà tutte le sue quote. Poco più in là, la Marazzi, la vera e propria pietra angolare del distretto, 800 e rotti milioni di fatturato annuo, venduta nel 2012 agli americani di Mohawk Industries per un miliardo e mezzo di Dollari, poche settimane dopo la morte del titolare, Filippo Marazzi. 

Nonostante i traumi, le crisi, le dolorose ristrutturazioni, il distretto pare oggi essersi rimesso in marcia. Non è più come prima, certo: durante la crisi, la produzione è calata del 30% circa, passando da 650 a 400 milioni di metri quadri, ma nel 2013 il fatturato è tornato a crescere, del 3% circa. Una crescita che è figlia di una profonda metamorfosi. Più che un distretto, Sassuolo è oggi un hub della ceramica, in cui transitano quasi quattromila tir ogni giorno, carichi alternativamente di materie prime provenienti dalla Turchia o dall’Ucraina e di prodotti finiti destinati a centocinquanta paesi nel mondo. Nel 2013, quello di Sassuolo è risultato essere, con oltre 2 miliardi e mezzo di fatturato estero (in crescita, peraltro) il quinto distretto italiano più aperto al mondo, più di quanto già non lo fosse nel 2008. 

Dai materiali per l’edilizia al green building

Tra le imprese del distretto che non producono ceramiche, Mapei e Kerakoll, Squinzi e Sghedoni sono le realtà più grandi, consolidate, globali. Più diverse non potrebbero essere, peraltro, e non tanto in ciò che producono. Giorgio Squinzi, Amministratore Unico di Mapei, è anche Presidente di Confindustria e della squadra di calcio del Sassuolo, al suo primo anno in serie A. Gian Luca Sghedoni, invece, nonostante le tante offerte, non ha altre cariche se non quella di  Amministrato Delegato di Kerakoll. I numeri danno ragione a questa sua scelta. Da quando è entrato in azienda (nel 1990) a oggi, la Kerakoll è passata da 11 a 350 milioni e rotti di Euro di fatturato (sì, nel frattempo c’è stata la crisi). Un fatturato, peraltro, in cui l’export pesa per il 40% e nel quale il 5,4% - seguendo una strada che è stata imboccata già nel 2000 – è investito ogni anno in ricerca green. Dal 2007, Kerakoll è la prima green building company al mondo e non produce semplicemente malte, intonaci e adesivi, impermeabilizzanti e pitture, ma soluzioni integrate per costruire e vivere secondo i dettami dell’ecosostenibilità. Al fianco di uno degli stabilimenti industriali, infine, è stato affiancato il Kerakoll GreenLab, l’avveniristico Centro Ricerche progettato dallo Studio Bios, candido come la stazione di Calatrava, dalla forma che dovrebbe ricordare un forno ceramico, ma che in realtà rassomiglia più a un’astronave aliena. Aliene, di sicuro, sono le soluzioni adottate per fare del Kerakoll GreenLab l’edificio industriale più ecosostenibile del mondo: sensori di presenza, impianti d’illuminazione temporizzati, vetri lamellari che si muovono in funzione dell’esposizione solare per far filtrare più luce possibile all’interno, sistema geotermico di climatizzazione, pannelli solari.

Capitaste al GreenLab in un giorno qualunque vedreste muoversi al suo interno decine di giovani ingegneri e ricercatori provenienti da tutto il mondo, chiamati a studiare i materiali, le loro caratteristiche, il loro impatto sulla salute degli applicatori e di chi vive all’interno degli edifici. Oggi, invece, l’atrio è occupato dai Giovani Industriali di Reggio Emilia. Sono qui per farsi raccontare da Sghedoni, come si supera la crisi e quali siano gli ingredienti per diventare come Kerakoll. Ai loro interrogativi, Sghedoni risponde come farebbero tutti i "disruptive innovator": spiazzandoli e provocandoli.

Cercasi giovani, senza esperienza

Secondo Sghedoni, la crisi non dovrebbe esistere, nella testa di un imprenditore.  «Crisi o non crisi - racconta - l’imprenditore dovrebbe concentrarsi soltanto sugli ambiti in cui può incidere. Sulla propria azienda, quindi, senza dare colpe o responsabilità ad altri».  Non serve una crisi per avere una politica innovativa, per provare a essere diversi da tutti gli altri, continua a ripetere. «Io sono stato allevato a essere diverso e di questa diversità ho fatto il mio stile aziendale», dice. E racconta di come il responsabile di questa diversità, l’esempio a cui si ispira, sia suo padre, il fondatore. «Io ho avuto un grandissimo esempio in mio padre, metabolizzarne l’imprinting è stato uno dei più grandi doni della mia vita – ricorda. Alla base del fare impresa c’è, o almeno ci dovrebbe essere, il pensiero costante su come essere diversi. E alla base di questo pensiero, di questa diversità c’è l’imprenditore: che non dovrebbe mai essere un conservatore, ma un provocatore di cambiamenti». 

Il richiamo al fondatore, alla generazione che l’ha preceduto e più in generale al passato, è costante nei pensieri e nelle parole di Gian Luca Sghedoni. Spiazzante, pure questo, nella bocca di un super-innovatore, per di più di seconda generazione, guardare al futuro senza dimenticare le proprie radici, la propria cultura d’impresa, anzi lavorare per tenerla costantemente alimentata. «I fondatori sanno tutto dei loro prodotti, dei loro competitor e dei loro clienti - spiega - I fondatori sanno anche la fatica che hanno fatto per arrivare lì. Chi arriva dopo ha già un avviamento e sta a lui capire se lo sta sfruttando o lo sta buttando via». Si capisce, dalla parole di Sghedoni, che l’ingresso in società sia  stata una sfida difficile, consapevole che il primo ostacolo da superare sia stato quello di dover riconquistare l’azienda, dimostrando al management e ai collaboratori di avere le doti per essere un leader capace di guidare l’organizzazione, di creare spirito di gruppo e dare valenza sociale e non solo economica alle sue scelte. «Per due anni - ricorda - non ho detto nulla in azienda, ho ascoltato e osservato, cercando di apprendere il più possibile. Dopo aver capito che potevo dare, ho dato anima e corpo per l’azienda, ogni giorno. L’azienda non si eredita, ma si merita quotidianamente sul campo».

Per fare ciò ha costruito anno dopo anno una squadra di persone che completassero le sue conoscenze, che sapessero ciò che lui non sapeva:  «Credo che un’azienda non sia fatta solo dalla persona che la guida, ma da un serio lavoro di gruppo che va fatto in team. Il tempo migliore utilizzato nella mia vita è quello che ho impiegato nella ricerca del migliore capitale umano per l’azienda. Più persone ad alto livello hai meglio è. Un compito che non va mai delegato: nell’arco di venticinque anni ho fatto più di 3000 colloqui. Il miglioramento di un’azienda è continuo ed è dato soprattutto dalla ricerca di talenti. Noi cerchiamo i migliori e li collochiamo in un ambiente in cui possano esprimere al meglio tutte le loro potenzialità».

Apice di questa strategia, la campagna di recruting Kerakoll4Talent, recentemente lanciata. Già è una notizia che un’impresa assuma. Figurarsi, nel paese dei «cercasi stagisti con esperienza», un’azienda che ricerca venticinquenni senza esperienza per assumerli, formarli e fare di loro la futura generazione di manager internazionale. Il motivo di questa scelta, nasce da motivi estremamente pragmatici. «Io non credo alle scorciatoie - argomenta Sghedoni - e scegliere manager esperti, già formati da altri, lo è. Kerakoll4Talent nasce da una domanda: chi scelgo per seguire la mia espansione internazionale in Paesi come il Brasile, l’India, la Cina? Dai colloqui usciranno i 15-20 nuovi manager che prenderanno in mano la nostra espansione globale». Non contento, aggiunge: «Noi li vogliamo tener qui dal primo giorno dopo la scuola, fino alla pensione». In bocca a Sghedoni, pure il posto fisso diventa un concetto innovativo, con tanti saluti al mito della flessibilità e del mercato del lavoro a porte girevoli.

Contro la paura di essere diversi

Osservare la platea dei giovani industriali di Reggio Emilia, mentre Sghedoni parla, è altrettanto interessante. Il gradiente delle espressioni va dall’entusiasta all’incredulo. C’è chi lo prende a modello e chi enumera le grandi o piccole analogie tra la sua impresa e la Kerakoll. C’è chi non capisce come faccia a fidarsi della fedeltà dei propri collaboratori («facendogli firmare una clausola di non concorrenza», afferma lui serafico, e non capisci se sia serio o stia scherzando). C’è chi gli chiede come s’immagina la sua azienda tra cinque anni, magari aspettandosi qualche frase di circostanza e si ritrova ad ascoltare una risposta di questo tipo: «Tra due, tre anni, cambieremo completamente pelle e saremo percepiti completamente diversi dal mercato. Metteremo una pietra angolare alla nostra evoluzione, differenziandoci in modo netto e totale dai nostri competitor». 

La questione della differenza e della paura di essere diversi che molti imprenditori provano è un tasto su cui Sghedoni batte in continuazione: «A volte temo che il problema vero sia che in Italia non si fa innovazione e che piuttosto si cerchi di mantenere le rendite di posizione – spiega - In particolare nel nostro settore ci sono troppi imprenditori secondo cui la frase “è uguale e costa meno” rappresenta l’unico possibile vantaggio competitivo. Sono quelli che dicono di investire grandi percentuali in ricerca, quando invece considerano la ricerca un costo. A quel punto più facile copiare, male, dai competitor e vendere a un prezzo inferiore. Così, però, si rovina anche il mercato e si abbassa la qualità costruttiva».

A margine del convegno, delle premiazioni e dei cocktail qualcuno - più di uno, a dire il vero - chiede a Sghedoni perché non scenda in campo nell’agone della rappresentanza confindustriale. La risposta è sempre la stessa. Le rappresentanze – Confindustria in primis – non sono lo specchio dei bisogni dell’imprenditoria italiana, delle tante piccole e medie imprese del territorio, quanto piuttosto espressione delle grandi imprese di servizi. «La legittimazione si conquista con l’esempio – aggiunge – Confindustria prima dovrebbe agire al suo interno, mettendo le imprese e i loro bisogni al centro di ogni discorso, migliorando i servizi agli associati, tagliando i costi per conferenze superflue, investendo sui talenti, diventando più snella e moderna, e allora credibile. Ed è solo dando l’esempio concreto che poi si acquista autorevolezza. Prima che qualcuno glielo faccia notare, aggiunge che «questi giudizi prescindono dalla stima che ho per Squinzi come imprenditore. È grazie al costante confronto con loro che siamo diventati quel che siamo, sono stati uno stimolo per arrivare a essere l’azienda eccellente che siamo oggi». Finisce così, mentre il cielo imbrunisce sul distretto delle piastrelle e le luci al neon illuminano la sagoma aliena del Green Lab, embrione di un futuro, se non possibile, quantomeno auspicabile. 

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