Lifestyle
27 Novembre Nov 2015 1645 27 novembre 2015

Il “papa straniero” che sta cambiando Peck

Nella più famosa gastronomia italiana lavorano cento addetti. Da aprile li guida Massimo Furlan, il primo vero manager esterno. Che sta cambiando la ristorazione e ammette: “la Gdo ha fatto progressi notevoli sulla qualità”. Ed Expo? È servita al brand, ma non è stato certo un affare

PECK Massimo Furlan AD Ph Matteo Barro 5141
Massimo Furlan, primo manager esterno di Peck (foto Matteo Barro)

Mentre Roma stava prendendo dimestichezza con il ruolo di Capitale d’Italia, a soli 200 metri dal Duomo c’era già una bottega di salumi e carni affumicate – in perfetto stile mitteleuropeo - creato da Francesco Peck, intraprendente salumiere di Praga: “a Milano dal 1883” si legge sotto il logo di Peck, un sole stilizzato che tutti i gourmet italiani (ma anche parecchi stranieri) conoscono bene. Un sole che da due anni e mezzo è stato acquisito interamente da Pietro Marzotto, entrato in società con i mitici fratelli Stoppani – al timone per 43 anni – nel 2011. In cabina di regia, dal primo aprile, siede un manager, che ha lavorato nell’hotellerie (per dodici anni general manager del Pelican Hotel di Miami, proprietà di Renzo Rosso) e nel food retail (per nove anni è stato food & beverage director de la Rinascente, portandola a 30 milioni di euro come fatturato). Si chiama Massimo Furlan, veneto nel cognome e nell’anima, e ha raccontato in esclusiva a Linkiesta come sta evolvendo uno dei piccoli grandi imperi del settore più di moda in questo momento.

Furlan, per quei pochi non appassionati di cibo, ci spiega cosa fate in via Spadari?

In sintesi estrema: produciamo, selezioniamo, trasformiamo, affiniamo, distribuiamo, vendiamo e cuciniamo sia per la gastronomia sia per il ristorante. Penso che nessuno, in Italia, abbia tante cose da fare ogni giorno e difatti ci lavorano oltre cento addetti. La peculiarità è anche la posizione: nel caveau, in pieno centro di Milano, le nostre bresaole invecchiano come fossero in Valtellina.

Lei è il primo vero manager “esterno” nella storia di Peck

Vero. Sto cercando di trasformare una grande azienda familiare in una strutturata modernamente all’interno di un gruppo che si occupa di tante cose. E per prima cosa, ho pensato a curare di più la ristorazione che qui non è mai stata curata come meritava. Si è sempre mangiato bene, ma senza un progetto completo. In questo, la passione di Pietro Marzotto – socio unico e gourmet attento – si è rivelata una spinta molto importante.

Lo storico negozio di Peck a Milano

Il nuovo corso cosa ha già portato?

Un paio di idee interessanti come il brunch domenicale e il menu di Natale. Sono l’esempio di come venire incontro alle esigenze del pubblico, che ha sempre meno tempo per cucinare. Mi sono detto subito: perché uno deve comprare noi le cose per fare il pranzo delle feste e non il menu delle feste, tre-quattro piatti ben fatti, studiati da Matteo Vigotti, il nostro executive chef?

Dicono che Peck sia la gioielleria del cibo.

Non penso che abbiamo prezzi stratosferici, semmai sono indice di una qualità superiore che si paga. Evidente che l’Esselunga – che peraltro ammiro per la loro gastronomia – faccia un lavoro diverso. Noi dobbiamo restare il punto di riferimento per chi cerca l’eccellenza, anche ogni giorno, per una sola cosa: ecco, non voglio più, che venire qui sia considerato l’Evento. Voglio che Peck sia all’insegna dell’indulge yourself, del piacere di concedersi un buon piatto, un buon cibo.

Il ristorante di Peck dentro Palazzo Italia, a Expo 2015 (foto: Peck)

“Expo non è stato un affare economico ma è servito al brand, essere all’interno di Palazzo Italia ha portato a essere protagonisti ma chiaramente hanno guadagnato maggiormente le strutture sul Decumano”

Il lavoro più complicato per Peck?

Selezionare i prodotti all’altezza. Ci sono quelli proposti dalle aziende, quelli che trovi per l’Italia ma soprattutto quelli che scopri all’estero, magari per caso, come capita a me. Recentemente ho visto un olio straordinario in Messico e ho contattato l’azienda italiana. Non si ha idea di quanti nostri produttori di nicchia lavorino solo per catene straniere. Perché? Pagano meglio e con certezza rispetto a quanto accade in patria.

Lei oltre ad aver vissuto un ventennio in America, è il classico giramondo. La sua visione attuale del made in Italy enogastronomico, che pare vada per la maggiore.

Abbiamo prodotti eccezionali, su questo non c’è discussione. Ma manca, salvo rare eccezioni, la capacità nel servirli “live”, nel modo migliore. Sulla cucina non siamo male, anche se è ancora facile finire in locali italiani di qualità medio-bassa. Il difetto vero è che sono posti con poco appeal, poca atmosfera. Quando il progetto è valido, vedi il caso del Café Stern - a Parigi - del mio amico Raffaele Alajmo, guarda caso trovano subito il favore del pubblico.

“Siamo un po’ provinciali e presuntuosi: consideriamo di serie B catene come l’Hard Rock Café o Starbucks. E invece al di là dei fatturati notevoli, hanno il merito di saper proporre lo stesso prodotto – non eccelso ma piacevole - e lo stesso servizio ai quattro angoli del globo”

Quindi gli italiani non lo fanno meglio…

In questo senso siamo un po’ provinciali e presuntuosi: consideriamo di serie B catene come l’Hard Rock Café o Starbucks. E invece al di là dei fatturati notevoli, hanno il merito di saper proporre lo stesso prodotto – non eccelso ma piacevole - e lo stesso servizio ai quattro angoli del globo. E ci dimentichiamo che nei paesi più ricchi, la gente mangia fuori casa molto più da noi e quindi ci sono margini di crescita enormi. Certo, la concorrenza non sta a guardare: ma cosa ci può essere di più buono dei nostri piatti, con il tocco in più, ma serviti modello bistrot?

Quindi se esistesse il teletrasporto di Star Trek dove vorrebbe vedere in un nanosecondo tutto questo ben di dio?

Se penso lontano, dico Shanghai. Più comodo New York. Comunque non ho dubbi che in una delle capitali importanti, un flagship come il nostro guadagnerebbe parecchio di più, vuoi per il giro di clienti vuoi per il sistema di lavoro. Niente di personale contro i sindacati italiani, ma qui per aprire sette giorni su sette ci vuole un’impresa, all’estero è normale. Aggiungiamo che da noi il personale costa molto, quello bravo ancora di più e si capisce perché si fatica a fare utili. L’anno scorso non ci siamo riusciti, nonostante quasi 19 milioni di euro di fatturato anche se è vero che stiamo pagando l’operazione di acquisto dalla vecchia gestione e dobbiamo ancora razionalizzare qua e là…E poi bisogna ammettere che oltre ai concorrenti specializzati, anche la GDO ha fatto progressi notevoli nella ricerca di prodotti di qualità.

“Bisogna ammettere che oltre ai concorrenti specializzati, anche la GDO ha fatto progressi notevoli nella ricerca di prodotti di qualità”

La vendita on-line funziona?

Per il cibo no, ma non solo in Italia. La gente vuole vedere, toccare se possibile. Conosco persone che vengono da Roma per fare una spesona e tornano a casa in giornata. Diciamo che l’on-line ha senso solo per chi conosce la nostra qualità e non ha tempo per venire in via Spadari. Non possiamo avere il concetto della spesa a casa di Esselunga, tanto per intenderci.

Per la sua visione molto aperta all’estero, l’Expo avrà portato un contributo importante.

Diciamo che non è stato un affare economico ma è servito al brand, essere all’interno di Palazzo Italia ha portato a essere protagonisti ma chiaramente hanno guadagnato maggiormente le strutture sul Decumano. Detto ciò, mi ha ulteriormente convinto sul fatto che Peck non deve espandersi in Italia ma fuori dai confini. Dobbiamo offrire un assaggio della cucina italiana, visto che i prodotti buoni li abbiamo tutti in casa.

Potrebbe interessarti anche
 Iscriviti alla newsletter

Vuoi essere sempre aggiornato? Iscriviti alla newsletter de Linkiesta.it .

Quando invii il modulo, controlla la tua inbox per confermare l'iscrizione

 Seguici su Facebook