19 Luglio Lug 2016 1643 19 luglio 2016

L’importanza di conoscere l’omnicanalità

Un solo cliente, tanti canali di vendita: l’omnicanalità serve a fornire una continuità di esperienza di acquisto e di servizio. Con l’e-commerce è diventata una priorità, ma le difficoltà gestionali sono numerose. Il punto più problematico è la gestione integrata della disponibilità delle merci

Ikea In Spiaggia
(Lisa Maree Williams/Getty Images)

Servire più canali è da sempre un tema di attenzione per la logistica delle aziende di industria e di distribuzione, specie nel largo consumo dove la molteplicità dei canali caratterizza il settore stesso. Infatti ogni canale ha proprie peculiarità e va servito con soluzioni appropriate. Ovviamente cogliendo le sinergie possibili in modo analogo a qualsiasi offerta multi-segmento, per esempio in termini di prodotti, geografie e clienti.

La multicanalità nel recente passato

È soprattutto l’industria che ha da sempre esigenze di gestione della multicanalità. In alcuni casi anche le forze di vendita sono specializzate (si pensi all’HoReCa) mentre più frequentemente lo sono i prodotti o i formati (per esempio i display pallet/box pallet/ecc. per gli iper). I sistemi logistici delle aziende dell’Industria raramente sono stati dedicati a singoli canali, non almeno in termini di strutture e stock. Infatti hanno in genere prevalso principi di centralizzazione e di arretramento stock con la qualificazione dei prodotti per canale realizzata in ambito logistico e non direttamente in ambito manifatturiero. Le necessarie differenziazioni di processo sono state in genere gestite soprattutto nel front end per i diversi canali.

Anche all’interno della distribuzione, almeno quando non ci sia stata unica focalizzazione (ad esempio nell’HoReCa), le differenze tra i diversi canali storici (iper, super, cash & carry, ecc.) sono state gestite con soluzioni di supply chain prevalentemente unitarie su numerose componenti, con trade off tra le diverse esigenze quando non coincidenti. In alcuni casi, ad esempio per iper e cash & carry nel largo consumo, sono stati realizzati con alterne vicende, modelli dedicati.

Da multicanalità a omnicanalità

In questo contesto si è progressivamente inserito il canale e-commerce con un diverso modo di gestire i flussi fisici e diverse esigenze di processi. Nei limiti di quantità modeste e di un business online ancora esplorativo, trovare una qualche soluzione logistica anche parallela alla gestione dei flussi principali e non industrializzata, non è stato un problema. Ma il successo dell’e-commerce, ancora di più la pervasività della tecnologia mobile, ha riposizionato il tema drammatizzandone l’urgenza come fattore di competitività.

Infatti il concetto stesso di multicanalità appare in rapida evoluzione verso l’omnicanalità:

  • Multicanalità indica le gestione di più canali ciascuno con le proprie specificità anche con soluzioni indipendenti e tra loro non interagenti. Il cliente non può in particolare comprare “attraverso” i diversi canali come per esempio emettere un ordine online e ritirare il prodotto in un punto vendita.
  • Omnicanalità indica un modello di business in cui i vari canali di vendita (online, mobile, telefonico, mail, self service, punto vendita) operano con processi di fulfillment integrati per fornire continuità di esperienza di acquisto (e di servizio) coerentemente con la proposta commerciale.

L’importanza di mercato dell’omnicanalità è confermata da varie ricerche che evidenziano per altro come il canale online non sia solo un business autonomo ma un generatore di traffico verso i negozi fisici con una serie di implicazioni innanzitutto di marketing e subito dopo di supply chain.

Fonte: Fortna

Le implicazioni dell’omnicanalità

Le implicazioni di supply chain sono sostanziali, pur nella gradualità delle evoluzioni dall’uno all’altro modello. In particolare per realizzare l’omnicanalità occorrono:

  • Capacità informatiche a partire dall’integrazione delle informazioni dei diversi canali fino alla visibilità degli eventi nella supply chain e la modellizzazione per gestire fluttuazioni della domanda nel tempo e nello spazio.

  • Collaborazione dei fornitori per gestire con continuità e rapidità il fulfillment senza esplosivi oneri (e rischi) di stock e con capacità di assicurare non solo disponibilità ma soprattutto profittabilità per prodotto e cliente.
  • Capacità di gestione dei network e dei flussi di approvvigionamento e distribuzione adeguata a identificare percorsi di rifornimento ottimali per le singole esigenze di servizio, compresa l’adeguatezza per le gestione dei resi in ciascun canale e le diverse esigenze di after sale.

L’importanza di mercato dell’omnicanalità è confermata da varie ricerche che evidenziano per altro come il canale online non sia solo un business autonomo ma un generatore di traffico verso i negozi fisici con una serie di implicazioni innanzitutto di marketing e subito dopo di supply chain

Il nodo disponibilità

Il servizio nell’omnicanalità non è più semplice kpi (metrica, ndr) ma è parte del sistema stesso di offerta al cliente. Il cliente finale è infatti il punto di focalizzazione dell’offerta realizzata attraverso alternative di servizio complementari. Il punto più problematico per la supply chain è la gestione integrata della disponibilità. Ciò per prevenire rischi di carenze e inevitabile danno di percezione da parte del cliente, dei fornitori e dei business partner, ma anche di possibili obsolescenze e scarso utilizzo di capacità produttiva e distributiva. Quando si aggiungono e si integrano canali, la gestione della domanda e della disponibilità crescono in complessità in modo moltiplicativo, specie se i prodotti sono stagionali e c’è grande impatto di eventi promozionali. Ancora di più se la dinamica del portafoglio è significativa, con rapida sostituzione dei prodotti.

La pianificazione deve infatti gestire molteplici elementi con impatti diversi e non è facile incorporare nei modelli previsivi l’esperienza delle scelte operate nei singoli canali. Particolarmente importate è garantire la reale disponibilità in ogni punto in cui il prodotto viene proposto al cliente, che sia per un suo ritiro diretto o per altra forma di servizio, spesso con tempi di reazione assai ristretti.

La visibilità dello stock fisico e virtuale dei punti vendita è problematica specie in modelli di business in cui lo stock è prevalentemente nei punti vendita (per esempio elettronica di consumo) così come non è semplice l’allocazione (di parte) di tale stock a clienti e-commerce sia in inventari arretrati, sia in negozio. Ovviamente la gestione outbound non può funzionare senza una corrispondente qualificazione dell’inbound.

Il tutto deve tenere conto che un errore non è solo una vendita persa ma un danno nella percezione del cliente il cui recupero può essere lungo e difficile. Ciò non può che spingere allo sviluppo di soluzioni di integrazione (virtuale) dei processi assai più avanzate di quanto oggi si osserva non solo nei processi interni ma anche di filiera in un ambiente di business che continua a mostrare difficoltà nell’interpretare esigenze di collaborazione.

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