Anche tu sei un genio dell’imprenditoria (ed è ora che sappia che tipo di genio sei)

Nel libro ”Crazy is a compliment” Linda Rottenberg delinea l'anatomia del successo imprenditoriale, a partire dal concetto di follia. E offre un modello nel quale ognuno di noi può riconoscersi

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1 Luglio Lug 2018 0900 01 luglio 2018 1 Luglio 2018 - 09:00
Tendenze Online

Leader visionari che dirigono aziende rivoluzionarie; individui carismatici che costruiscono imprese dalla fisionomia inconfondibile; innovatori che trasformano radicalmente il proprio settore: ci sono tanti tipi di imprenditori geniali. Ma hanno un tratto in comune: se li chiamate folli lo considerano un complimento.

Tutti noi dobbiamo pensare e agire come questi imprenditori quando sviluppiamo i nostri progetti. Dobbiamo essere flessibili, audaci, anzi un po’ sconsiderati, per non restare indietro, per produrre il cambiamento. Dobbiamo avere il coraggio di pensare in grande e andare controcorrente.

Ma come si fa? Ce lo insegna Linda Rottenberg, fondatrice di un incubatore di start up ed esperta nella promozione della creatività su scala mondiale. Rottenberg ci spiega quale road map seguire per realizzare le nostre aspirazioni, dominare la paura connaturata all’avvio di una nuova impresa, gestire i problemi che inevitabilmente sorgono e sfruttare il caos come fattore propulsivo. Coniugando ricerca sul campo, consigli pratici e il racconto di storie e casi paradigmatici – da Walt Disney a Estée Lauder, da Burberry a Leila Velez, che ha dato vita a un impero da ottanta milioni di dollari partendo dalla cucina di casa sua –, Linda Rottenberg ci fornisce le istruzioni per l’uso della nostra capacità creativa.

Crazy is a compliment è il manuale perfetto per trasformare il nostro talento in successo. Perché l’unico modo per fare la differenza è una sana combinazione di follia e razionalità. Perché bisogna essere un po’ pazzi per immaginare quello che gli altri non vedono, escogitare un’idea insolita e portarla avanti. Perché il mondo ha bisogno di qualcuno che abbia sogni impossibili. Perché chi ha rotto gli schemi e ce l’ha fatta ci dimostra che dobbiamo provarci anche noi

Di seguito pubblichiamo un estratto da Crazy is a compliment

Non è che a Katherine Briggs non piacesse l’uomo che sua figlia Isabel le aveva portato a casa per Natale, nel 1915. Ma pensava che le loro personalità fossero incompatibili: Isabel era spontanea, piena di fantasia ed estrosa, mentre il suo ragazzo, Clarence «Chief» Myers, era raziocinante, cauto e meticoloso. Eppure sembravano felici insieme. Com’era possibile?
Ispirata dalle insolite scelte sentimentali della figlia, Katherine iniziò a setacciare varie biografie e identificò quattro tipi di personalità: riflessivo, spontaneo, socievole ed esecutivo. Quando si imbatté nei Tipi psicologici di Carl Gustav Jung, disse a Isabel: «Ecco qua!» e integrò le ricerche dello studioso svizzero con le sue tipizzazioni. Madre e figlia (quest’ultima nel frattempo era diventata la signora Myers) continuarono a osservare i «tipi» di personalità e a classificarli per altri vent’anni. (Per essere precisi, Isabel continuò per sessantun anni, quanto durò il suo matrimonio con quel fidanzato «incompatibile».)
Dopo lo scoppio della Seconda guerra mondiale, Isabel lesse sul Reader’s Digest un articolo sulle difficoltà che le donne, che in quegli anni sostituivano in massa nei posti di lavoro gli uomini impegnati al fronte, incontravano nello scegliere una professione adatta a loro. Capì che le ricerche di sua madre avrebbero potuto aiutare le donne ad assicurarsi un lavoro davvero in linea con la propria personalità. Isabel prese a somministrare un test a chiunque le capitasse a tiro – amiche, studentesse, impiegate. Il test che creò, l’Indicatore di personalità di Myers-Briggs, divenne lo strumento diagnostico più utilizzato di sempre sui luoghi di lavoro, e sono più di 50 milioni le persone che vi si sono sottoposte.
Sono una grande fan del Myers-Briggs e di altri test analoghi. (Per il Myers-Briggs sono una Entp, in base al test comportamentale Disc una Id e un Tipo 7 secondo l’Enneagramma.) So per esperienza quanto mi aiutino a capire meglio me stessa. E dal momento che ogni tanto mi sento dare dell’impaziente, so anche quanto mi abbiano aiutato, sul lavoro, a capire che non tutti sono motivati nello stesso modo. Forse è per questo che, qualche anno dopo la nascita di Endeavor, quando mi accorsi che la quasi totalità degli imprenditori che incontravo continuava a inciampare nei soliti ostacoli sulla strada del successo, decisi di darmi un compito simile a quello delle signore Briggs: mi impegnai a creare un test della personalità che aiutasse gli imprenditori a mettere a fuoco i loro punti di forza e le loro debolezze.
Mi ci vollero diversi anni. Per prima cosa, insieme al mio team analizzammo le migliaia di imprenditori di cui ci siamo presi cura nel corso degli anni e gli eventi legati ai cinquanta panel di selezione internazionali, nel corso dei quali soppesavamo pregi e difetti dei candidati. Quindi ci rivolgemmo a uno dei migliori team di Bain & Company, che inviò un questionario dettagliato a 200 nostri imprenditori. Bain aggiunse poi colloqui approfonditi; noi elaborammo i dati e li discutemmo. Alla fine, decidemmo per quattro tipi di personalità imprenditoriale.
Diamante leader visionari che dirigono imprese rivoluzionarie.
Stella individui carismatici che costruiscono marchi dalla forte personalità.
Transformer agenti del cambiamento che trasformano settori tradizionali.
Razzo pensatori analitici che apportano miglioramenti strategici.
Questi tipi sono diversi dalle specie di cui vi ho parlato fin qui (gazzelle, puzzole, delfini e farfalle), che fanno riferimento al settore nel quale lavorate, perché si concentrano maggiormente sulla vostra personalità: i vostri punti di forza e debolezze come leader; le vostre buone e cattive inclinazioni come agenti del cambiamento. Quanto più sapete dei vostri istinti imprenditoriali, tanto più sarete efficaci.
Una massima particolarmente vera al livello di cui voglio parlarvi in questa sezione: diventare grandi.
Molti libri dedicati all’imprenditoria ricorrono al medesimo trucco, lo stesso delle commedie romantiche hollywoodiane: fanno vedere il primo incontro tra i due fondatori/piccioncini, i divertenti ostacoli che si frappongono tra loro e l’altare e poi la loro corsa finale nel tramonto dorato, dopo che hanno conquistato il primo grande traguardo. Da lì in poi, «vissero felici e contenti».
Magari.
«Fondare un’impresa è come sposarsi» diceva Georges Doriot, padre del venture capital. «Il grosso dei problemi salta fuori dopo la luna di miele.»
In questa sezione vi aiuterò ad affrontare quei problemi del post-luna di miele. Nell’arco dei prossimi capitoli mi concentrerò sulle turbolente sfide quotidiane che derivano dal dover gestire un’impresa agile e dinamica, in particolare su come affinare le vostre doti di leadership, trovare e trattenere personale di talento, e trarre il massimo dai vostri mentori.
Ma vorrei cominciare con quello che secondo me è il primo, difficile passo per diventare grandi: sapere chi siete. Proprio come le nuove lavoratrici che negli anni quaranta si riversarono nei luoghi di lavoro avevano bisogno di capire chi fossero, così anche tutti gli imprenditori che si riversano nei luoghi di lavoro oggi hanno bisogno di capire chi siano. Ogni imprenditore ha il suo tipo di personalità. E il vostro qual è?


Diamanti

Steve Jobs. Mark Zuckerberg. Sergej Brin e Larry Page. Ted Turner. George Lucas. Elon Musk. Gli imprenditori diamante sono sognatori geniali che danno vita a organizzazioni coraggiose e rivoluzionarie. Sono predicatori carismatici che catturano l’immaginazione di chiunque incontrino mentre parlano di come rivoluzionare l’esistenza della gente. I diamanti sognano un mondo più entusiasmante, poi ispirano gli altri per farsi aiutare a costruirlo. Ma spesso i diamanti non hanno una road map chiara che li guidi nella crescita; tendono ad avere futuri instabili e altamente imprevedibili. Quando i diamanti sfondano, possono davvero cambiare le cose, ma quando non ce la fanno, la cosa è spesso rapida e disordinata.
L’imprenditore di Endeavor Brahms Chouity è cresciuto in Libano e in Arabia Saudita, ha studiato hospitality in Svizzera e ha avviato un gran numero di compagnie in Medio Oriente che si occupano di tutto, dal design d’interni alla finanza. Ha perfino aperto l’ufficio saudita di una linea di automobili sportive inglesi. Si muoveva rapido, agiva in fretta e faceva novanta viaggi l’anno. Poi, nel 2010, quando sua moglie gli annunciò di essere incinta, Brahms dichiarò che avrebbe preso un periodo sabbatico. La donna era al settimo cielo. Ma quando Brahms si piazzò sul loro divano a Beirut e prese ad abbandonarsi al suo passatempo preferito, i videogiochi, la sua pazienza si esaurì. Al terzo giorno sabbatico, diede un ultimatum al marito: «Trova un sistema per guadagnare o faccio sparire tutte le console dalla casa».
Gli serviva una nuova strategia, e in fretta. Una notte, dopo aver giocato tutto il giorno, guardò il film sulla nascita di Facebook, The Social Network. Fu a questo punto che passò al livello successivo: non esisteva un social network che connettesse i gamers di piattaforme diverse, Xbox, PlayStation, pc. «Se ci riesce Mark Zuckerberg, perché non dovrei riuscirci io?» si chiese. «Quel ragazzino è più giovane di me.» E così fece. Con l’aiuto di un progettista, Brahms creò At7addak (si pronuncia «at-ha-dak»), che in arabo significa «Ti sfido». I gamers accorsero in massa, Electronic Arts e Activision offrirono le loro sponsorizzazioni, ma i ricavi erano scarsini. Così Brahms si orientò verso un modello più user-generated: invitò i collaboratori a inviare recensioni e video e si offrì di dividere con loro i ricavi pubblicitari. Nel giro di due anni aveva 600 000 utenti attivi e 8 milioni di visualizzazioni mensili per pagina.
I punti di forza del Brahms imprenditore sono evidenti a chiunque lo incontri: è determinato, è sicuro di sé, è una macchina sforna-idee. Ma le sue debolezze sono altrettanto evidenti: è impulsivo, un momento studia hotel management, quello dopo vende auto sportive, poi si mette ad allestire un social network. Riesce a seguire in modo continuativo una cosa qualunque? Ha la pazienza di costruire un’azienda sostenibile o si butterà a capofitto sulla novità del giorno alla prima occasione?
Brahms, secondo la mia classificazione, è un diamante. Gli imprenditori come lui o diventano grandi o falliscono in fretta.
Per ogni tipo, abbiamo individuato alcune domande chiave che l’imprenditore, insieme ai propri sostenitori, ai membri dello stesso team, ai mentori, perfino insieme ad amici e parenti, dovrebbe farsi. Nel caso dei diamanti, queste domande sono:
• C’è un’idea, un prodotto o un servizio abbastanza importante da rendere l’impresa diversa da tutte le altre?
• L’imprenditore si dedicherà appieno all’idea o si darà alla macchia non appena si presenterà una nuova, scintillante opportunità?
• L’imprenditore accetta feedback e critiche?
• L’imprenditore condivide i meriti?
Questi ultimi punti sono particolarmente critici per i diamanti. Pensate a Elon Musk, l’imprenditore sudafricano che ha inventato PayPal e la mente innovativa dietro Tesla e SpaceX: spesso viene descritto come un genio, un enfant prodige della tecnologia. Quando lanciò la Tesla Motors, l’azienda di automobili elettriche, nel 2003, dichiarò «Saremo la nuova General Motors» e giurò di mettere in strada 100 000 veicoli entro il 2009. Pur avendo mancato l’obiettivo di 99 400 veicoli, alla fine la visione implacabile di Musk ha pagato: Consumer Reports ha indicato la Tesla Model S come miglior scelta del 2014 e quell’anno la ditta produttrice di automobili elettriche raggiunse la valutazione di 30 miliardi di dollari – poco più della metà rispetto alla General Motors.
Ma altrettanto spesso questa gazzella/diamante è descritta come un uomo autocratico e testardo. Il suo primo amministratore delegato gli ha fatto causa, accusando Musk di averlo calunniato e di essersi preso meriti non suoi nella fondazione della Tesla. Quando il New York Times criticò la Model S, Musk disse che l’articolo era un «falso» e «una violazione etica», e si lanciò in una controffensiva personale contro il giornalista in questione che durò mesi.
I diamanti splendono, ma spesso il mondo deve ruotare intorno a loro.

Steve Jobs era la quintessenza del diamante. Al positivo, in ogni momento della sua epica carriera, Jobs era riuscito a piegare la realtà alla propria visione. Un membro del suo design team in Macintosh paragonò il mix di testardaggine e creatività di Jobs al campo di distorsione della realtà di Star Trek. «In sua presenza, la realtà è malleabile» disse il progettista. Ma questa convinzione implicava anche che imponesse il silenzio agli altri (clienti compresi) e non fosse disposto a condividere il centro della scena. Il guru del design Apple Jony Ive descrisse così cosa succedeva quando venivano presentate idee nuove a Steve Jobs: «Steve è capace di passare in rassegna le mie idee e sentenziare: questa non va, questa non è granché, questa mi piace». In seguito Ive ha affermato: «Poi, quando sei in riunione, lo senti parlare di quell’idea come se fosse sua. Io presto un’attenzione maniacale alla fonte di un’idea. Le annoto persino, le mie idee. Perciò quando lui si prende il merito di uno dei miei progetti la cosa mi dà fastidio».
I diamanti non sono sempre i migliori amici dei dipendenti.
Non tutti i diamanti, però, sono gazzelle che crescono in fretta e hanno fame di profitti. Alcuni, come me, sono delfini. Quando io e Peter fondammo Endeavor, credevamo di aver avuto un’idea rivoluzionaria. Giurammo che avremmo costruito qualcosa di unico sulle fondamenta di un futuro che solo noi riuscivamo a vedere. Quella fiducia è il nostro lato positivo. I nostri lati negativi sono che siamo entrambi testardi: io mi distraggo in fretta e mi ci è voluto del tempo a dimostrare che ero in grado di lavorare con gli altri; Peter del resto ha mille idee e ha smesso di occuparsi delle operazioni quotidiane di Endeavor dopo un anno per seguirne una nuova. Così sono rimasta io a dimostrare che ero capace di concentrarmi, di assumere le persone giuste e di lasciare loro la libertà di avere successo.
Ogni tipo imprenditoriale ha i suoi rischi. Conoscere i vostri difetti potenzialmente letali – ovvero quelle che io chiamo le «bandierine rosse» – può aiutarvi a scampare a un disastro. Per i diamanti, questo è il mio consiglio:
Ascoltate per imparare Spesso i diamanti dicono di voler essere i capi di se stessi, ma nessuno può farcela da solo. Vi serve un solido team di mentori, soci e dipendenti. Se siete troppo testardi per accettare le critiche, sarete troppo lenti ad accorgervi dei problemi.
Condividete i vostri successi Assumere un team non è sufficiente: dovete anche gratificarlo. E ricordate, non tutti sono come voi. Alcune persone amano essere lodate, altre apprezzano i benefit, altre ancora preferiscono una sfida che sia alla loro portata o avere del tempo libero. Scoprite cosa motiva e ispira i membri del vostro team e dateglielo. Ricordatevi di condividere i meriti e spartire il bottino di guerra.
Il cliente ha ragione, qualche volta Determinazione e visione personali possono essere le vostre carte vincenti, ma, scusate, non siete Steve Jobs. Non ignorate i clienti. La vostra organizzazione potrà anche offrire qualcosa di assolutamente rivoluzionario, ma ciò non vuol dire che gli utenti la ameranno incondizionatamente. Progettate il giusto sistema di feedback e agite in base a ciò che vi dicono.

Stelle

Oprah Winfrey. Martha Stewart. Richard Branson. Estée Lauder. Giorgio Armani. Jay-Z. Gli imprenditori stella sono trendsetter dinamici dalla grande personalità, che ispirano una profonda fiducia in pubblici diversificati. Le stelle sanno per istinto cosa c’è in arrivo all’orizzonte del mondo culturale, sono due passi avanti rispetto a tutti gli altri. Quando diventano grandi, possono diventare anche globali. Ma spesso sono primedonne, cambiano idea molto in fretta e magari non gestiscono al meglio tempo e denaro.
Anton Wirjono, imprenditore di Endeavor, voleva essere qualcosa in più che il miglior dj di Giacarta. Mentre studiava economia in California, questo ragazzo di origine indonesiana si era messo alla console per guadagnare qualche soldo extra, ma, tornato a casa, mise da parte i libri contabili e si mise a seguire la sua passione per la musica dance. Ben presto in patria divenne il padrino della scena hip-hop e Mtv Indonesia lo inserì nella lista delle «10 persone con il tocco di re Mida».
Ispirandosi ai mercati-lampo di Giacarta, Anton e quattro soci organizzarono una serie di mercatini di abbigliamento pop-up della durata di quattro giorni. Richiamarono 75 000 persone. Il gruppo aprì un grande magazzino, The Goods Dept, che vendeva prodotti curati meticolosamente, al quale fecero seguito un Goods Café più altri due negozi e un sito per l’e-commerce. Mentre il ceto creativo dell’Indonesia attraversava un vero e proprio boom, il Goods Group stava diventando la destinazione obbligata di una nuova classe di cittadini sofisticati. Anton ne era l’icona o, come si autodefinì, il «fornitore universale di tutto ciò che è figo».
Quando conobbi Anton, i suoi punti di forza da imprenditore erano ben chiari: è carismatico, è trendy, ha fiuto per le mode. In più, attrae sostenitori leali e offre loro un’esperienza che li soddisfa. Ha la capacità di dettare le mode. Ma le debolezze di Anton erano altrettanto chiare. La sua sensibilità artistica avrebbe finito per prendere il sopravvento sui suoi istinti commerciali? Essere aggiornati sulle ultime mode è un’ottima cosa, ma prima o poi ti serviranno quei libri contabili sotto il letto. Era disposto a sporcarsi le mani con i conti di tutti i giorni? In caso contrario, si sarebbe forse trovato meglio in un ruolo più di coordinamento che come amministratore delegato. E infine, avrebbe perso il suo proverbiale tocco nel plasmare le mode?
Nella mia classificazione, Anton è una stella. Alcune stelle continuano a splendere luminose, altre si spengono dopo una veloce fiammata.
Le stelle devono affrontare sfide toste per diventare grandi.
• L’idea può svilupparsi e crescere al di là del carisma dell’imprenditore, oppure si tratta di culto della personalità, di un «one man/woman show»?
• Considerando che molte stelle fanno salire i prezzi, la reputazione del brand dell’imprenditore è abbastanza forte da assicurare che i consumatori pagheranno un po’ di più per il prodotto o per l’esperienza proposti?
• L’imprenditore si trova a suo agio nel maneggiare dati e analisi oltre a marketing, creatività e visione artistica?
• L’imprenditore possiede quanto è necessario per costruire una grande organizzazione, oltre a un grande marchio?

Il problema di molte stelle è che si sentono ripetere in continuazione quanto siano carismatiche e affascinanti. Sono stelle comete. Ma per diventare grandi hanno bisogno di collaboratori. Quando imprenditori di questo genere mi chiedono consigli su come diventare grandi, rispondo: «Galassie, non comete».
Prendete per esempio una delle più grandi stelle nel mondo del cibo. Wolfgang Puck è cresciuto con il padre minatore di carbone e la madre maestra pasticciera in Austria. Cominciò a lavorare nei ristoranti a quattordici anni e si trasferì in America a ventiquattro; dopo aver lavorato come chef da Ma Maison a Los Angeles a metà degli anni settanta, Puck decise che era ora di aprire un ristorante tutto suo. Nella sua visione, quel ristorante avrebbe avuto tovaglie a quadretti bianchi e rossi e un poster del Vesuvio sul muro, ma nella mente di quella che presto sarebbe diventata sua moglie, Barbara, Spago aveva finestre spaziose, tovaglie immacolate e la prima cucina a vista dove gli avventori avrebbero potuto osservare Puck mentre preparava i piatti tipici della cucina californiana. La visione di Barbara vinse e Spago divenne un successone istantaneo. Presto Puck diventò ospite fisso di talk show, red carpet, librerie e scaffali di supermercato. Divenne il primo chef superstar d’America, con un impero gastronomico il cui valore si aggira sui 400 milioni di dollari.
Puck è sempre stato onesto sul fatto di non sapere un accidente di affari. Non aveva alcuna capacità finanziaria, si addormentava dal commercialista e reagiva alle pressioni economiche ingrassando. «Un buono chef deve essere un manager, un uomo d’affari e un ottimo cuoco» diceva. «Sposare tutti e tre insieme a volte è difficile.» Per aggirare il problema, assunse un laureato di Harvard con tanto di Mba perché lo aiutasse a gestire i suoi affari, ma il laureato con Mba spendeva un po’ troppo e Puck lo licenziò. Barbara era brava con gli affari, così per qualche tempo fu lei a gestire i ristoranti e concordare le sponsorizzazioni. Ma quando divorziarono, Puck si ritrovò a dover badare a se stesso. Oggi Puck si concentra sul ruolo di volto pubblico del marchio e ha stretto accordi con compagnie del calibro di Campbell Soup perché gestiscano le attività che portano il suo nome. Cosa consiglia agli imprenditori stella? «Il marchio deve essere più grande della persona.»

Collaborate, oppure accontentatevi di restare piccoli.
Le stelle hanno inoltre a che fare con un altro campo minato: quando un’iniziativa si basa in larga parte sulla personalità del fondatore, cosa succede se quella stessa personalità non è precisamente specchiata? Quando Donald Trump entra ed esce dalle pagine dei rotocalchi (e dall’arena politica), mette a repentaglio il suo brand in quanto simbolo di lusso.1 Quando Tiger Woods si caccia in uno scandalo sessuale, alle multinazionali che lo sponsorizzano viene il mal di testa. Quando Martha Stewart finisce in galera, il suo miliardario impero del lifestyle si schianta.
Le non-profit costruite attorno alle stelle sono particolarmente vulnerabili. La Lance Armstrong Foundation era uno dei marchi più riconoscibili nel mondo del non-profit; gli onnipresenti braccialetti gialli, simbolo della forza davanti al cancro, costituirono un case study sul potere della creatività imprenditoriale. Ma quando le accuse di doping rivolte alla sua stella divennero troppo forti per poter essere ignorate, le donazioni sprofondarono… del 45 per cento in tre anni. Quando Armstrong ebbe ammesso che le accuse erano vere, il comitato direttivo della fondazione gli chiese di dimettersi dall’organizzazione e rimosse il nome del ciclista dalla porta: la Lance Armstrong Foundation divenne Livestrong. La responsabile dei rapporti con il pubblico commentò: «Quando a capo della tua organizzazione c’è un volto noto, l’urgenza di spiegare cosa fai non è poi così pressante… Ma ora quell’urgenza è davvero forte».
Se vivi con la stella, muori con la stella.
Per risparmiarvi quel genere di ginepraio, attenzione a queste bandierine rosse.
Seguite tutta la ricetta Per cucinare un pasto completo serve più di un ingrediente. Lo stesso vale se volete creare un marchio duraturo. La vostra organizzazione deve mantenere la promessa della vostra personalità. Assicuratevi che qualcuno tenga d’occhio tutti gli aspetti, dalle operazioni commerciali al servizio clienti.
Circondatevi di promotori all’interno e all’esterno Le personalità forti hanno bisogno di altre personalità forti intorno a loro. Mentre costruite il vostro team, non lasciatevi tentare dalle adulazioni. Vi serve gente le cui capacità siano complementari alle vostre, non gente che fa i complimenti al capo.
Trovatevi un «emisfero sinistro» Le stelle sono spesso persone in cui predomina l’emisfero destro: pensano in modo più intuitivo, più fantasioso e creativo. Grandioso, ma la vostra impresa ha bisogno anche di qualcuno che usi di più l’emisfero sinistro: analitico, rigoroso e felice di immergersi nei dati fino al collo.

Transformer

Howard Schultz. Ray Kroc. Ingvar Kamprad, fondatore di Ikea. Anita Roddick, fondatrice di The Body Shop. Blake Mycoskie, fondatore di Toms Shoes. Gli imprenditori transformer sono catalizzatori del cambiamento. Operano tipicamente in settori vecchio stile, ma sognano di trasformare le proprie compagnie o cause attraverso l’innovazione e la modernizzazione. Ray Kroc ha portato il franchising nel noiosissimo mondo dei take-away a base di hamburger per automobilisti; Ingvar Kamprad ha rimpiazzato i seriosi saloni da esposizione di mobili con l’essenziale design svedese collocato all’interno di magazzini trendy. Il cambiamento può far bene, ma sarà sufficiente a riportare alla crescita un settore che ha perso il proprio smalto?
Prendete per esempio René Freudenberg, del network di Endeavor. Nel 2006 ha sostituito il padre nella compagnia produttrice di grasso industriale a Guadalajara, Messico. E, dall’esterno, cosa c’è di meno glamour del grasso? Eppure, questa nicchia umile, che comprende tutto dagli oli per macchinari agli antiruggine, incassa 8 miliardi di dollari l’anno in tutto il mondo. Il padre di René aveva avviato la prima ditta produttrice di grasso in Sudamerica, ma suo figlio voleva dare una bella scossa a tutto quanto. «Condividevo la filosofia di mio padre, ma a un certo punto non lo ammiravo più perché non faceva altro che ripetere sempre le stesse cose» ricorda. Quando René gli subentrò, spostò l’attenzione sul mercato di fascia alta e sulle tecnologie verdi. La Interlub divenne leader del settore per quanto riguarda i prodotti ecologici e realizzati su misura per il cliente, che aumentavano l’efficienza ma costavano di più. René si diede un obiettivo ambizioso: crescere del 20 per cento annuo.
Per realizzarlo, René «ribrandizzò» la compagnia. Cercò di rendere i lubrificanti, be’, sexy. Iniziò a definire la Interlub «leader mondiale nel settore della tribologia», termine altisonante per «sfregamento». Aggiunse al sito web un sottofondo jazz della compagnia e una nuova tag-line, «X-treme lubrication» («lubrificazione… estrema»). Funzionò. La Interlub agganciò metà del mercato messicano e vendette i suoi prodotti in trenta paesi. Nel 2013 il fatturato della ditta raggiunse i 27 milioni di dollari; i suoi guadagni raddoppiarono.

Chiaramente René era dotato di un certo talento per gli affari: aveva preso un’azienda con decenni di storia alle spalle che realizzava prodotti noiosi e l’aveva trasformata in un produttore all’avanguardia di beni ultraricercati per cui i clienti pagavano bei soldoni. Aveva perfino aggiunto un tocco ambientalista, la biodegradabilità. Ma lui e la sua compagnia incontrarono anche qualche ostacolo. Per quanto facesse scintille, la Interlub produceva comunque grasso industriale, un prodotto decisamente rétro. Del resto, non è che prima o poi qualche concorrente più stazzato e meglio finanziato si sarebbe ripreso la fetta di mercato che la Interlub si era accaparrata? Da ultimo, René non era il miglior manager del mondo. Non era «abbastanza freddo» ci disse. Era «troppo preoccupato di proteggere la gente» e «aveva bisogno di prendere decisioni più in fretta». Avrebbe retto a una crescita intensa?
Nella mia classificazione, René è un transformer. Come lui, molti transformer sono orientati verso il sociale e provano il forte desiderio di migliorare il mondo. Pensate a Toms Shoes, che regalava un paio di scarpe ai poveri per ogni paio venduto a ciascun cliente, o a The Body Shop, che denunciava la sperimentazione animale. I transformer prendono ciò che è vecchio e lo fanno sembrare ancora nuovo, spesso aggiungendoci una buona causa.
Ma anche loro hanno domande a cui rispondere.
• La «trasformazione» di cui parlano è davvero significativa o è solo di facciata?
• Il loro «Cambiamo il mondo» poggia su un solido modello aziendale?
• L’imprenditore sarà in grado di superare i tradizionali ostacoli che rallentano il suo settore?
• Sarà necessario affossare la missione per ingrandirsi? Vendere di più implicherà svendersi?
Un buon esempio dell’impatto dirompente (e delle potenziali controindicazioni) dei transformer è ravvisabile in uno degli imprenditori più pittoreschi dell’ultima generazione. L’avvocato texano Herb Kelleher e un socio crearono il concept alla base della Southwest Airlines nel 1967 su, ebbene sì, un tovagliolino da cocktail. Trascorsero quattro anni ad affrontare un contenzioso legale dietro l’altro prima di far decollare il loro primo aeroplano. Praticamente tutto, nel loro modello di business, minacciava i vettori tradizionali: dove le altre compagnie schieravano modelli diversi di velivoli, la Southwest ne schierava uno solo, il Boeing 737, minimizzando in questo modo i costi di manutenzione; dove le altre compagnie magnificavano i propri servizi di bordo, la Southwest ne vantava l’assenza – meglio tenere i costi bassi; se le altre compagnie operavano per la maggior parte seguendo il modello hub-and-spoke («mozzo e raggio»), la Southwest volava point to point e spesso atterrava in aeroporti secondari. A partire dal 1973, la compagnia non ebbe mai un anno in rosso.

L’immagine della Southwest era legata a doppio filo con quella del suo fondatore. Kelleher era una specie di bandito che indossava un cappello Stetson, beveva bourbon e fumava come un turco. Diceva la verità sul servizio schifoso offerto dalla maggioranza delle altre compagnie, e così facendo suggeriva che la Southwest fosse diversa. L’azienda realizzò uno spot che sbeffeggiava gli altri vettori: «Vorremmo eguagliare le loro nuove tariffe, ma dovremmo alzare le nostre». Quando le altre compagnie iniziarono a rincarare i prezzi dei servizi di bordo, la Southwest fece pubblicare sui giornali inserti sui quali si leggeva «Don’t #$!% Me Over!»,2 insieme a «Southwest è l’unica compagnia aerea che accetta questo coupon». Per la precisione: niente extra per il check-in, niente extra per i cambi, niente ricarico per il carburante, niente extra per gli snack, niente extra per le prenotazioni telefoniche.
La rivista Money incluse Kelleher tra i dieci imprenditori più importanti della sua generazione.
Inevitabilmente, quando Kelleher si ritirò nel 2008, portò con sé la sua reputazione di transformer. Il nuovo amministratore delegato, Gary Kelly, amava le cifre e i numeri. Non passò molto tempo prima che smettesse di vantare l’allergia ai fronzoli della sua compagnia e passasse alle pubblicità secondo cui la Southwest era «la più grande compagnia interna d’America». Invece di spernacchiare i pesci grossi, la Southwest era diventata uno di loro. Inoltre, i suoi prezzi avevano ormai perso il primato dei più economici nella maggioranza dei mercati, e Kelly arrivò perfino a suggerire che la compagnia avrebbe rinunciato alla tradizione dei bagagli gratis. I transformer possono essere iconoclasti illuminati, ma alla fine le organizzazioni che costruiscono tornano ai mezzi classici dei rispettivi settori.

Un esempio perfetto di questo paradosso è la romantica vicenda di un transformer farfalla, un originale imprenditore dal produttore al consumatore. Nel 1984 Roxanne Quimby era una madre single di trentatré anni, era al verde e faticava a trovare lavoro. Un giorno, mentre faceva l’autostop in direzione di un ufficio postale a Dexter, Maine, fu presa a bordo da Burt Shavitz, un apicoltore sui cinquanta che viveva allevando tacchini e faceva 3000 dollari l’anno vendendo barattoli di miele direttamente dal cassone del suo pickup. La gente del posto lo chiamava «il tizio del miele». I due divennero amanti.
Un giorno, guardando tutta la cera d’api inutilizzata che aveva accumulato, Shavitz suggerì a Quimby di farci delle candele e di venderle alla fiera dell’artigianato locale. Roxanne iniziò ad armeggiare… Prima con le candele, poi con il lucido per mobili e infine con il burrocacao. «Divenne chiaro molto in fretta che la gente acquistava il burrocacao a base di cera d’api dieci volte più velocemente dei prodotti per lucidare i mobili» osserva Quimby. «Poi arrivò una crema idratante, e anche quella vendeva meglio del lucido.» Quimby, che aveva lavorato come grafica, disegnò un logo che ritraeva un uomo basato sui tratti di Shavitz con il viso segnato dal tempo, lo sguardo luminoso, un lieve sorriso e la barba folta. Chiamò la loro linea di prodotti «Burt’s Bees». Tempismo ineccepibile: l’interesse verso i prodotti ecologici stava giusto decollando, e il packaging rustico e gli ingredienti 100 per cento naturali di Burt’s Bees s’intonavano alla perfezione. Nel 1993, la compagnia guadagnava 3 milioni di dollari l’anno; nel 2000 l’importo era schizzato a 23 milioni l’anno.
Quimby e Shavitz erano i transformer per antonomasia. Avevano preso un settore serioso, i cui prodotti non garantivano chissà quanto margine, come i burrocacao e le creme lenitive per la pelle, e l’avevano rivitalizzato con un marchio innovativo e organico che faceva sentire i clienti in pace con la coscienza mentre pagavano qualche dollaro in più per articoli che sarebbero rimasti a sbatacchiare nelle loro tasche per un paio di settimane, per poi sparire nel nulla prima ancora che li avessero consumati del tutto. La loro storia fu un successo epocale. Ma poi arrivarono i guai.
Per cominciare, la relazione fra Roxanne e Burt naufragò. Dopo essersi trasferiti in North Carolina per pagare meno tasse, i due si lasciarono: Shavitz tornò nel Maine e Quimby gli liquidò il terzo della compagnia di sua proprietà acquistandogli una casa per 130 000 dollari. Qualche anno dopo, vendette l’80 per cento della compagnia a un gruppo di investitori privati per 175 milioni di dollari: il terzo di Shavitz ne sarebbe valsi 59 (Burt si lamentò e Quimby gli diede 4 milioni attraverso un accordo privato). Passò qualche altro anno e Clorox comprò Burt’s Bees per 913 milioni, facendo realizzare a Quimby un guadagno netto di altri 183 milioni.
Ed è qui che cominciarono davvero le note dolenti per la compagnia. Come molti transformer, Quimby aveva costruito l’azienda con una reputazione ben precisa: etica, naturale e rustica. Non proprio le tipiche caratteristiche associabili a Clorox. (La vendita ebbe luogo pochi mesi prima che la multinazionale lanciasse la linea Green Works.) I dirigenti della Clorox affermarono che speravano di imparare qualcosa di più sui metodi naturali dalla recente acquisizione, ma i consumatori erano scettici. Accusarono Quimby di essersi svenduta. I più sfegatati firmarono addirittura una petizione su Change.org che accusava la Clorox di aver modificato la ricetta originale dei prodotti Burt’s Bees.
Non è l’unico caso, naturalmente. Tom’s of Maine, i produttori di dentifrici naturali, hanno venduto una quota maggioritaria a Colgate-Palmolive per 100 milioni di dollari. The Body Shop è stato venduto a L’Oréal per oltre un miliardo.3 Ben & Jerry’s è stata acquisita da Unilever per 326 milioni di dollari. Quattro anni più tardi, il funzionario addetto alle pratiche sociali di Ben & Jerry’s affermava: «Stiamo iniziando ad assomigliare a tutte le altre multinazionali americane».

È proprio questo il punto: i transformer possono essere trasformativi, ma il loro successo spesso si basa su vantaggi temporanei o sul tocco diretto del fondatore. Una volta spariti questi ultimi, non è affatto raro che i cambiamenti vengano meno.
Detto questo, i transformer dovrebbero prestare attenzione alle seguenti bandierine rosse:
Assicuratevi che il vostro modello di business sia convincente quanto la vostra missione I transformer vogliono dimostrare che anche muovendosi in settori tradizionali c’è spazio per l’innovazione. Ma innovare non basta. Vi serve anche una strategia forte che sostenga i cambiamenti col passare del tempo.
Siate realisti A volte i transformer propongono cambiamenti, ma sono cambiamenti più di facciata che reali. Preparatevi a difendere le vostre innovazioni e a far capire che valgono i costi e i rischi in gioco, e schierate il vostro team perché sia pronto a rispondere alle critiche.
Non abbiate paura dei dati Gli imprenditori che si concentrano su obiettivi sociali spesso sminuiscono la contabilità e disdegnano i fastidiosissimi dati. La determinazione è importante, ma sforzatevi di bilanciarla con l’analisi oggettiva. È difficile cambiare il mondo quando i conti non tornano.
Razzi
Jeff Bezos. Bill Gates. Fred Smith. Michael Dell. Mike Bloomberg. Gli imprenditori razzo sono cervelli acuti che applicano una concentrazione chirurgica sulle metriche in modo da accelerare la crescita e il cambiamento. Armeggiano e aggiustano, forti di una spinta infaticabile verso l’efficienza, e puntano a migliorare ogni elemento dei loro sforzi per renderli più economici, più veloci, migliori. Spesso i razzi hanno una formazione matematica, scientifica, informatica o manageriale e sfruttano le loro menti analitiche per imporsi obiettivi e piani chiari verso il successo. Sono i geni del mondo imprenditoriale. In un mondo che ruota sempre di più intorno ai dati, hanno tutte le carte in regola per spiccare il volo, ma l’ossessione per i numeri porta con sé rischi ben precisi.

Nicolás Loaiza e Gigliola Aycardi, imprenditori di Endeavor, adoravano macinare cifre. Quando studiavano per l’Mba a Bogotá, Colombia, i due amici appassionati di sport si lamentavano della mancanza di palestre di qualità nel paese. Si lanciarono in un’analisi di mercato sull’industria colombiana del personal fitness e conclusero che una palestra privata che proponesse programmi di allenamento personalizzati avrebbe avuto un enorme potenziale. Fondarono una compagnia, la Bodytech, che si proponeva come centro medico-sportivo anziché come palestra. Gli esperti del settore medico altamente qualificati di Bodytech offrivano servizi personalizzati e istruivano gli abbonati su come evitare le malattie croniche e mettere a fuoco gli obiettivi di allenamento più adatti a loro. Si posero l’obiettivo di 1000 nuovi membri in sei mesi: nei primi trenta giorni, avevano già raggiunto quota 800. Nei sondaggi, metà degli abbonati affermava di non aver fatto esercizio fisico regolare prima dell’iscrizione a Bodytech.
Galvanizzati dal successo, Nicolás e Gigliola espansero Bodytech in fretta. Nel giro di un decennio, aprirono ventisei succursali in sei città colombiane e toccarono i 50 000 iscritti. Si fusero con un’altra catena e gli abbonamenti aumentarono del 34 per cento. Condussero analisi approfondite sui paesi limitrofi da cui conclusero che il tasso di penetrazione delle palestre in America Latina era una frazione minuscola di quello del Nordamerica. Quindi Nicolás e Gigliola si mossero per racimolare i fondi sufficienti per realizzare i loro ambiziosi obiettivi di espansione. Nel 2012, Bodytech era diventata la prima catena di palestre del Sudamerica.
Quando conobbi i due fondatori, rimasi colpita dai loro punti di forza. Sono analitici, data-oriented, e il loro principale obiettivo è la crescita. Sono «tipi che si danno da fare», fanno molto e lo fanno benissimo. Si pongono traguardi, li raggiungono e poi se ne prefiggono altri. Sono la personificazione della determinazione e del successo. Ma mostravano anche qualche segno di debolezza: davano l’impressione di essere un po’ vanitosi. Parlano in fretta, hanno la risposta pronta per tutto e davanti a un «no» reagiscono mitragliandoti con una raffica di dati statistici. Non eravamo sicuri che ci avrebbero ascoltati. E poi si muovono tanto in fretta che potrebbero travolgere i bisogni dei dipendenti. È solo una questione di cervello? ci chiedevamo. Niente cuore?
Nella mia classificazione, Gigliola e Nicolás sono razzi. Rispecchiano un trend che va per la maggiore nell’imprenditoria di questi anni, cioè l’attenzione per le metriche, ma la tendenza a preoccuparsi più dei numeri che di ogni altra cosa fa alzare qualche sopracciglio. I razzi dovrebbero preoccuparsi di queste bandierine rosse:
• Un conto è la fiducia in se stessi, un altro è la presunzione. L’imprenditore sarà disposto a incassare anche feedback critici?
• Va bene lavorare sui dettagli, ma c’è davvero una differenza rispetto a quanto è già sul mercato?
• Mentre l’imprenditore spinge instancabilmente verso l’efficienza, c’è anche spazio a sufficienza per la creatività, la passione e di tanto in tanto qualche nuova idea basata sull’intuito anziché sui fogli di calcolo?
• Concentrarsi al 100 per cento sulla soddisfazione del cliente va a detrimento della soddisfazione dei lavoratori? Questi imprenditori sono in grado di schierare le proprie truppe?

Jeff Bezos è il razzo per antonomasia. Nel 1994 era senior vice president presso una compagnia finanziaria di New York che si occupava di internet. Capì di voler essere parte di quel movimento, ma invece di buttarsi a capofitto nella sua passione seguì un metodo ben preciso. Per prima cosa, analizzò in maniera sistematica le attività commerciali che avrebbero potuto essere potenziate dal web. Ne ricavò che avrebbe dovuto mediare fra i produttori e i clienti, e vendere praticamente qualunque cosa in tutto il mondo. Poiché iniziare con «qualunque cosa» era poco pratico, si diede quindi a stilare una lista di venti categorie merceologiche papabili. Scelse i libri. Poi ne parlò con il suo capo. «Sai, vorrei fare questa follia» gli disse. «Vorrei lanciare questa compagnia per la vendita di libri online.» Il capo replicò: «Be’, mi sembra davvero un’ottima idea, ma credo che sarebbe un’idea migliore per qualcuno che non ha già un buon lavoro».
Qui Bezos si bloccò. E così fece la cosa più «da razzo» che si possa immaginare: creò un «modello per la minimizzazione del rimpianto» per ridurre le probabilità di rimpiangere le sue decisioni. Ecco come lo spiegò: «Volevo proiettarmi in avanti, diciamo a ottant’anni, e dire: “Ok, sto rivedendo la mia vita. Voglio aver minimizzato il numero di rimpianti che provo”». Non avrebbe rimpianto di aver preso parte a internet, concluse, e non avrebbe rimpianto di aver fallito. «Ma sapevo che l’unica cosa che avrei potuto rimpiangere sarebbe stata il non averci mai provato.»
Una volta in marcia, Bezos continuò a concentrarsi sui dati, le analisi e l’efficienza. Si scrollava di dosso le minuzie. Cancellava dai comunicati stampa ogni parola che potesse distrarre dal messaggio centrale dell’azienda: Amazon è il posto più economico, dove è più facile comprare libri (in seguito quel «libri» si trasformò in «tutto»). Insisteva perché ogni martedì tutti i reparti della ditta tenessero una riunione di analisi delle metriche, in cui i dipendenti erano tenuti a giustificare numeri alla mano ogni decisione che avevano preso. E rese pubblico il suo indirizzo e-mail, in modo che i clienti potessero inviare i reclami direttamente a lui. A quel punto inoltrava i suddetti reclami ai dipendenti interessati con una sola aggiunta, un semplice punto di domanda. Si diceva che nulla suscitasse più paura di una richiesta muta di Bezos: «?». Quando, durante un ritiro aziendale, un lavoratore chiese perché interi team fossero tenuti a mollare all’istante qualunque cosa stessero facendo per rispondere a una «escalation di punti di domanda», i colleghi più esperti gli diedero questa spiegazione: era il modo in cui jeff@amazon.com si assicurava che la voce del cliente avesse la precedenza su tutto il resto.
Qual è il rovescio della medaglia? Be’, se l’efficienza di Amazon era una manna dal cielo per i clienti, a volte si ripercuoteva sui lavoratori. Bezos ci sguazza, nei conflitti. Sul lavoro preferisce un’atmosfera antagonistica alla coesione. E poi, uno dei cardini della sua leadership è la frugalità: si rifiuta di spendere soldi per cose che non siano direttamente collegate alla soddisfazione dei clienti. Perfino durante il picco massimo del boom di internet alla fine degli anni novanta i lavoratori di Amazon non hanno mai avuto benefit, come invece accadde nelle altre compagnie del settore tecnologico: niente massaggi gratis, niente cibo gratis, nemmeno parcheggio gratis. L’unica cosa che i dipendenti potevano avere gratis era l’aspirina. Ma quando quello stesso boom si sgonfiò, Bezos dovette convincere gli investitori che avrebbe tagliato i costi. E tanti saluti anche all’aspirina.
I razzi hanno cervelli pazzeschi, ma spesso fanno venire il mal di testa a quelli che li circondano.
Lo stesso vale anche per i razzi del settore non-profit. Bill Gates è un raro esempio di imprenditore che è stato un pioniere sia del mondo del for-profit sia di quello del non-profit, e in entrambi i campi il suo profilo (guidato dai dati, concentrato sull’efficienza, ossessionato dalle metriche) è stato il fondamento tanto dei suoi successi quanto dei suoi limiti.

Gates è spesso indicato come apripista della rivoluzione del personal computer, ma è stato più un curatore che un inventore. Sono stati altri a creare i primi sistemi operativi. Il genio di Gates è stato prima nel creare un business che collegasse quel sistema operativo con un pacchetto di servizi (fogli di calcolo, videoscrittura, e-mail ecc.) e poi nel chiedere ai produttori di hardware di preinstallarlo. Inoltre Gates era un concorrente instancabile. Uno dei suoi sostenitori della prima ora ha affermato: «Questo tizio sa più roba sui prodotti dei suoi concorrenti di quanta ne sappiano i suoi concorrenti». Da ultimo, Gates si concentrava senza interruzioni sull’ultima riga del bilancio; una volta avvertì i dipendenti con una mail di questo tono: «Se vi accorgete di essere rilassati e distratti, probabilmente state esercitando un effetto deleterio sul prezzo delle nostre azioni».
Col tempo, simili qualità presentarono il conto. Gates ignorò internet, che in breve gli sfrecciò a fianco ignorandolo a sua volta, e si lasciò sfuggire ciò che Steve Jobs invece aveva capito: anche la creatività e la passione guidano l’attaccamento delle persone nei confronti della tecnologia che utilizzano. Quel che è certo è che i prodotti di Apple venivano descritti come opere d’arte, quelli di Microsoft come rozzi e freddi. È difficile fidelizzare al brand con queste premesse.
Ma a dirla ancora più lunga è il modo in cui Gates si è dedicato alla filantropia dopo aver lasciato la guida di Microsoft: con lo stesso impegno determinato e metodico verso metriche e risultati. Nel mondo spesso sdrucciolevole e soggettivo del non-profit, gli effetti sono stati profondi. Ogni donazione proveniente dagli oltre 3 miliardi di dollari che la Gates Foundation elargisce all’anno è inquadrata in un sistema di riferimento che ne misura il rendimento dal punto di vista quantitativo. Come spiega la fondazione, queste valutazioni «possono aiutare a depersonalizzare il processo decisionale e fornire dati oggettivi che possano ispirare le azioni concrete».
Conosco davvero poche storie che catturino meglio la capacità dei profili di questo tipo di travalicare i settori di attività di quella che narra come Bill Gates, la gazzella-razzo che guidava Microsoft, sia diventato Bill Gates, il delfino-razzo che ha preso il comando della Bill and Melinda Gates Foundation. I campi di battaglia sono diversi, ma l’uomo è lo stesso. Ed è la stessa anche la sua personalità imprenditoriale.
Ai razzi raccomando di tenere a mente questi punti:
Guardate al di là dei numeri I razzi amano le analisi, ma non avrete sempre a portata di mano i dati necessari per sentirvi tranquilli al 100 per cento. Imparate a sentirvi a vostro agio con l’incertezza e ad assumervi rischi ragionati. Il feedback basato sulle esperienze personali degli utenti potrà sembrarvi «debole» e inaffidabile, ma può rivelarvi prospettive che ai dati sfuggono.
Lasciate scorrere la vostra linfa creativa I razzi hanno un approccio al cambiamento diverso rispetto alle altre tipologie imprenditoriali. Cercano di colmare un buco di mercato o di rispondere a un bisogno dei consumatori anziché accogliere l’innovazione in quanto tale. Molti razzi preferiscono darsi da fare con modelli già sperimentati invece di scoprirne di inediti. Se da un lato questo atteggiamento può ridurre i rischi, può anche frenarvi. Aggiungete un pizzico di novità.
Il cuore ha la sua importanza Le emozioni non saranno quantificabili, ma sono importanti. Alcuni dei marchi di maggior successo sono tali perché fanno leva sui cuori e sulle menti sia dei clienti sia dei lavoratori. Se non vi sentite a vostro agio a mettervi di tanto in tanto nei panni degli altri, scegliete collaboratori che sappiano farlo.

La vostra personalità imprenditoriale

L’idea di identificare diversi tipi di personalità risale ai tempi antichi: i greci analizzavano i fluidi corporei (sangue, bile e flemma) e li collegavano agli umori, 200 anni fa gli scienziati misuravano le protuberanze sul cranio degli individui per determinare certe caratteristiche della loro personalità. L’idea di chiedere direttamente alle persone non ha preso piede fino a un secolo fa, da principio nell’esercito. I test della personalità sono una realtà da allora – e sono anche un gran bel business, mezzo miliardo di dollari l’anno solo negli Stati Uniti.
È ora di portare quel rigore nella categoria di lavoratori che oggi cresce più in fretta di tutte: gli imprenditori.
Ecco la lezione principale di questi quattro profili: proprio come non esiste un’unica strada per diventare imprenditori oggi, così non esiste nemmeno un’unica personalità imprenditoriale predefinita. Esistono molte strade e molte personalità, ognuna con i suoi punti di forza e le sue debolezze.
Quindi, invece di guardare fuori, scegliere un eroe da emulare e poi faticare per plasmarvi in base a quell’ideale… guardatevi dentro. Cercate di capire cosa vi riesce bene (e cosa vi riesce male) e poi valorizzate le vostre doti. Il primo passo per diventare grandi è conoscersi.

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