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11 Agosto Ago 2019 1122 11 agosto 2019

Come costruire una vera classe dirigente (per evitare di finire di nuovo così)

In assenza di meccanismi decisionali che funzionano, come in Germania, per l’Italia è essenziale avere un ottima classe dirigente. E proprio per questo, paradossalmente, ci siamo ritrovati la peggior classe dirigente possibile. Appunti per invertire la rotta

Di Maio Salvini Salutano

Pubblichiamo un estratto de ”L’illusione del cambiamento” (Egea, 2019), il nuovo libro di Alessandro Aleotti.

Riflettere sul cambiamento per non ridurlo all'illusione di una banale propaganda: questo il senso provocatorio di questo libro, a partire, volutamente, dal titolo. Se il cambiamento è la costante del nostro panorama esistenziale, tuttavia, l'idea che esso ci sollevi dalla responsabilità di comprenderlo e interpretarlo, resta una chimerica illusione. Continuare a trascurare, in un discorso pubblico attardato sui quadri interpretativi del passato, la natura e le conseguenze di quelle fondamentali tendenze storiche che hanno generato il cambiamento contemporaneo, dall'egemonia della Tecnica all'indebolimento dello Stato-nazione, dalla pervasività della mediatizzazione all'esplosione della mobilità, può condurre solo alla caotica e irrazionale deriva dialettica che si pone alla base di una sistematica eterogenesi dei fini dell'iniziativa pubblica. I nuovi paradigmi concettuali, dal richiamo a una metodologia del disincanto al passaggio identitario dal territorio alla civilization, possono apparire ostici, ma di fronte alle inedite sfide che la storia ci ha riservato, un "progetto umano" può sopravvivere solo se mostra il coraggio di non adagiarsi sulle scelte dettate dalle retoriche egemoni.​

In questo scritto si è spesso richiamata la necessità di rafforzare, sia individualmente sia in maniera sistemica, un «progetto umano» che sappia affrontare con successo le trasformazioni in atto nella società contemporanea. Alla luce di un tale presupposto, non si può che condividere l’adagio secondo cui le istituzioni, i partiti, le aziende e tutte le forme di organizzazione del potere, «camminano con le gambe degli uomini». In ogni ambito, quindi, il buon funzionamento dei meccanismi di selezione della classe dirigente rappresenta la principale delle chiavi di successo. Applicato all’Italia, questo assioma risulta ancora più stringente, poiché il nostro Paese si mostra strutturalmente carente di efficaci processi deliberativi che prescindano dal talento individuale dei decisori.

Mentre in altri contesti, per esempio la Germania e i Paesi del Nord Europa, esiste una tradizione di buon funzionamento dei meccanismi decisionali che è in grado di relativizzare il tema della classe dirigente, il processo decisionale italiano si costituisce attraverso la stratificazione di un labirintico percorso di dinamiche relazionali che può dare buoni frutti solo se si incarna in classi dirigenti dotate di eccezionale talento. L’attuale condizione italiana, in termini di classe dirigente, è ambivalente: pur permanendo la consapevolezza dell’esistenza di valide classi dirigenti che operano nei più svariati campi, la fiducia verso la classe dirigente più esposta simbolicamente, soprattutto quella politica, da ormai un trentennio sta drasticamente declinando.

Questo ha talmente aggravato il fenomeno della contrapposizione tra massa ed élite (o, in linguaggio meno sociologico, tra palazzo e popolo) da portare a una radicale rottura reputazionale che, oltre a colpevolizzare ogni forma di élite sbrigativamente trasformata in «casta», ha determinato la ricoagulazione del consenso politico intorno all’esperimento di neofitismo che caratterizza l’attuale maggioranza di governo. La contrapposizione tra palazzo e popolo, se può essere funzionale a uno schema retorico finalizzato alla costruzione di immaginari del rancore, tuttavia, rappresenta un costrutto sociale del tutto premoderno. L’idea che le decisioni provengano esclusivamente dai «palazzi del potere» è un autentico retaggio del passato. La logica poliarchica di una società aperta attribuisce solo frazionalmente il potere ai luoghi istituzionali visibili sul territorio. Nell’interconnessione globale, la locuzione che viene definita «effetto farfalla», cioè il fenomeno che associa il battito d’ali di una farfalla in Brasile a un tornado nel Texas, è la migliore metafora delle decisioni che definiscono i sistemi del potere contemporaneo.

Se questo rende ancora più anacronistica la dialettica barricadera che contrappone le caste del privilegio all’innocenza popolare, tuttavia, resta intatta l’esigenza di un Paese di possedere valide classi dirigenti. In termini razionali, la selezione della classe dirigente dipende dalle filiere formative ed esperienziali che vengono poste al servizio di questo obiettivo. Un sistema formativo che, oltre al compito di alfabetizzare la popolazione, possieda punte di eccellenza che selezionano la potenziale classe dirigente, rappresenta il modello più seguito, seppur con significative discrepanze nei risultati.

Alcuni Paesi, soprattutto quelli anglosassoni, possiedono sistemi formativi, valentemente di natura privatistica, che vengono sottoposti a un sistematico meccanismo di accountability da cui emerge una chiara definizione delle eccellenze. Altri Paesi, come la Francia, si articolano in una logica più omogenea e prevalentemente pubblica, su cui si innestano alcune punte di eccellenza volute dal decisore istituzionale, come l’ENA e, più in generale, il sistema delle Grandes Écoles. Nel nostro Paese, un sistema di antichissima tradizione, oggi prevalentemente pubblico, si affianca ad alcune eccellenze – generalmente scaturite dal contesto culturale e sociale della prima industrializzazione – come i Politecnici e la Bocconi.

Se possiamo affermare – con una certa sicurezza – che fino al secolo scorso le sopracitate eccellenze formative costituivano un passaggio essenziale per l’acquisizione di specifiche competenze, oggi – di fronte a un’universalizzazione del sapere che bypassa ogni luogo fisico – le eccellenze formative rimangono tali, soprattutto per le esclusive dinamiche relazionali che sono in grado di assicurare. Questa trasformazione da luoghi «unici» del sapere a luoghi «esclusivi» per le dinamiche relazionali, conduce a uno spostamento della griglia di selezione della classe dirigente, a monte delle istituzioni formative. Mentre, nel passato, si poteva affermare che Harvard rilasciasse il passaporto per essere classe dirigente negli Stati Uniti, oggi dobbiamo riconoscere che Harvard (allo stesso modo delle altre grandi istituzioni formative) è il luogo dove si arriva grazie al passaporto dell’appartenenza familiare ad ambienti di classe dirigente. È ben vero che le borse di studio e gli sforzi degli atenei sono volti al mantenimento di requisiti meritocratici, ma è innegabile che la dimensione simbolica e la non trascurabile esigenza economica di avere un mercato «ricco» per i propri prodotti formativi abbiano depotenziato il ruolo delle eccellenze formative nel selezionare la classe dirigente in una logica universalista.

Tuttavia, rimane evidente come la dimensione «ambientale» rappresenti, in una contemporaneità caratterizzata dalla circolazione universale della conoscenza, la principale chiave di successo dei processi di selezione della classe dirigente. E questo non vale solo per gli ambienti esclusivi delle grandi università, ma per ogni contesto in cui si produca selezione formativa o lavorativa. Le caratteristiche che oggi rendono ottimale un ambiente di selezione della classe dirigente, fanno riferimento a una limitata strutturazione formale e, soprattutto, alla presenza di una pluralità di approcci e discipline. La dimensione specialistica, infatti, pur rappresentando il naturale iter di ogni percorso operativo, presto si scontra con il paradosso per cui un profilo formativo molto specializzato rischia di trovarsi del tutto impreparato quando deve assumere la versatilità necessaria a un processo decisionale responsabile. Alla base della creazione di un ambiente da cui possa emergere classe dirigente, tuttavia, non si pone l’illuminismo di una scelta dirigista, ma lo spontaneo combinarsi di una serie di fattori (libertà, circuiti low cost, prassi informali e, soprattutto, traiettorie biografiche culturalmente molto diversificate) che, infatti, ritroviamo alla radice dei grandi giacimenti di innovazione globale, dalla Silicon Valley alle comunità creative berlinesi.

Alla luce di questa considerazione, non pare prioritario pianificare dettagliatamente l’attività formativa nelle università o i processi operativi negli incubatori d’impresa. Piuttosto, sarebbero utili scelte contro-intuitive come, per esempio, accordare condizioni vantaggiose nell’utilizzo di spazi e attrezzature, non alla ormai proceduralizzata creazione di start up tecnologiche (un ambito ormai del tutto privato dell’iniziale carica innovativa), ma alla realizzazione di progetti «fuori mercato» che, per sopravvivere, obblighino a un sovrappiù di capacità analitica, creativa e decisionale. Per preparare classi dirigenti all’altezza delle sfide future,infatti, non serve operare sulle logiche vigenti, ma sperimentare l’innovazione attraverso traiettorie inedite da rendere compatibili con le dialettiche del presente.

Se le considerazioni relative alle dinamiche formative rivestono una valenza universale, è utile anche dedicare una riflessione all’elemento che si pone alla base della selezione della classe dirigente politico-istituzionale: il meccanismo elettorale. Pur avendo in questa sede sostenuto che, nell’attuale contesto italiano, pare più promettente una temporanea elusione del meccanismo elettorale che un suo miglioramento, tuttavia, va certamente censurata la totale mancanza, nei meccanismi elettorali, di requisiti di «competenza minima» per l’eleggibilità. Mentre si riconosce un requisito generazionale nella maggiore età (o 25 anni nel caso del Senato) e un requisito di onorabilità nel non aver subito condanne definitive superiori a due anni, non è richiesto alcun requisito di competenza nel superamento dei meccanismi elettorali. È, quindi, naturale che, essendo la selezione basata solo sulla capacità di conquistare il consenso, la vita politica divenga una campagna elettorale permanente. Il ruolo di responsabilità politica derivante da un’elezione è l’unico ambito di potere per il quale non sia richiesto alcun requisito soggettivo di competenza e questo, non solo produce, ma soprattutto abitua a una classe politica di plateale incompetenza. Ad aggravare questa patologia, si aggiunge l’egemonia di una retorica incondizionatamente «partecipativa» che fornisce anche al più conclamato analfabetismo politico la patente di democraticità. Di fronte a questi paradossi, anche la «democrazia del sorteggio» – ipotizzata dal populismo più estremo – rischia di apparire una soluzione ragionevole.

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