Il primo giorno di simulazione, lo schermo delle emergenze cominciò a lampeggiare. In alto, la scritta “Food & Beverage”; sotto, un allarme dopo l’altro. Elisabetta Salvadori, head of food & beverage della Fondazione Milano Cortina 2026, guardava quel monitor sapendo che, dieci mesi più tardi, l’emergenza si sarebbe potuta verificare davvero. A un certo punto si avvicinò una consulente del Comitato olimpico internazionale e le disse: «Non ve la prendete troppo, sono solo le Olimpiadi».
La frase, raccontata dal palco del Gastronomika Festival, sembra quasi una provocazione. In realtà è una piccola lezione di metodo: “È ora. L’ottimismo e la ragione”, il titolo di questa edizione, è una formula che rischierebbe di restare astratta se non trovasse qualcuno capace di metterla al lavoro. In quel «sono solo le Olimpiadi» c’era forse una delle definizioni più concrete del tema: prendere sul serio la complessità e reagire, senza farsi schiacciare.
Durante la sezione “Ispirazioni”, Elisabetta Salvadori e Pasquale Polito, cofondatore di Forno Brisa e ceo di Breaders, hanno raccontato due modi molto diversi di costruire futuro. Da una parte il cibo come macchina organizzativa, dall’altra il pane come modello economico condiviso. Da una parte una scadenza assoluta, dall’altra un’impresa che deve imparare a durare. In mezzo, la stessa disciplina: procedere una cosa alla volta.
Quando Anna Prandoni, curatrice de Linkiesta Gastronomika, le ha chiesto come si organizza un’impresa del genere, Salvadori ha risposto con quattro parole: «Una cosa alla volta». Dietro quella semplicità c’era una macchina enorme: villaggi olimpici, hotel trasformati in punti di accoglienza, sedi competitive, aree ristoro per atleti, staff, giornalisti, volontari e pubblico. Nei momenti di picco, oltre millecinquecento persone da servire in un solo turno.
Il punto, però, non era soltanto nutrire molte persone. Era farlo dentro un sistema in cui ogni errore si propaga velocemente: una consegna saltata, una strada bloccata, una nevicata, uno sciopero, una carenza improvvisa. La discussione più delicata, ha raccontato Salvadori, ha riguardato perfino un tabù gastronomico: l’uso di semilavorati di alta qualità. In un evento olimpico, il “tutto espresso” rischia di essere più rassicurante come idea che efficace come soluzione. Quando bisogna servire migliaia di persone, la qualità passa anche dalla capacità di garantire continuità, sicurezza, rifornimenti, alternative.
Parigi, in questo senso, è stata una lezione. Alle Olimpiadi francesi del 2024, una rottura di stock aveva lasciato gli atleti senza colazione: le cucine erano lontane dai villaggi e la carenza di uova non era stata compensata in tempo. Salvadori, conoscendo quell’episodio, ha chiesto ai propri fornitori una cosa apparentemente banale: «Mi raccomando, fatemi un backup di uova». Dietro c’era tutta la differenza tra reagire e aver previsto lo spazio per reagire. A Milano Cortina, in ogni sede, sono state pianificate scorte refrigerate per due o tre giorni: un margine di sicurezza contro frane, neve, ritardi, imprevisti. Tre giorni di cuscinetto, cioè il punto in cui la pianificazione smette di essere teoria e diventa protezione.
Il riconoscimento del Comitato olimpico internazionale, ha raccontato Salvadori, è arrivato proprio lì: nella capacità italiana di rispondere agli imprevisti entro ventiquattro ore, presentandosi il giorno dopo con una soluzione già pronta. «La pianificazione non è il nostro forte», ha ammesso dal palco. Ma nelle ore decisive il sistema ha retto. Ne è venuto fuori un tratto molto italiano, nel bene e nel male: una straordinaria capacità di reagire, accompagnata dalla necessità di trasformare quella reattività in metodo.
Poi c’è il menu, che racconta un’altra parte della storia. Le linee guida arrivano dal Comitato olimpico, i fornitori propongono le ricette con i nutrizionisti, i capi delegazione segnalano esigenze culturali e alimentari, gli atleti restano gli interlocutori principali. Il kimchi coreano, in mancanza di un fornitore italiano, è stato autorizzato all’importazione. Ma il dato più interessante è che, accanto al cosiddetto food for fuel – il cibo come carburante, fatto di proteine semplici, pasta in bianco, nutrizione funzionale – gli atleti hanno chiesto pizzoccheri, lasagne, focaccia, pizza, tiramisù. Pane in quantità tale da poterne donare gli avanzi.
In quella richiesta c’è stato qualcosa che ha superato la retorica dell’italianità. Gli atleti non hanno semplicemente “apprezzato” il cibo italiano: lo hanno riconosciuto. Hanno cercato un lessico gastronomico già condiviso, un repertorio familiare anche a chi arrivava da molto lontano. Il tiramisù filmato e rilanciato sui social è diventato, più che un dolce, una piccola prova di diplomazia spontanea: un linguaggio comprensibile che non necessita di spiegazioni.
Per Salvadori, l’esperienza è stata «una delle cose più belle della mia vita, dopo il parto dei miei figli». Ma dentro quella dichiarazione emotiva resta la concretezza di una data: il 6 febbraio. Quando arrivano i Giochi, non esistono proroghe. Si entra in scena con quello che si è riusciti a costruire, correggere, prevedere.
Dopo la macchina olimpica, il discorso cambia scala ma non cambia sostanza. Con Pasquale Polito il futuro non è più quello di un evento da preparare, ma quello di un’impresa da far durare: meno emergenza, più continuità; meno conto alla rovescia, più responsabilità quotidiana. Se per Salvadori il 6 febbraio è stata la data in cui tutto doveva funzionare, per Polito ogni giorno è, in fondo, un piccolo 6 febbraio: il momento in cui un modello economico smette di essere dichiarato e deve reggere alla prova dei fatti.
Geografo per formazione – «una razza in estinzione», scherza – Polito racconta Forno Brisa e Breaders senza il tono levigato del caso di successo. «Non siamo degli ingegneri, siamo degli scappati», dice. E proprio da questa postura, più empirica che celebrativa, ha preso forma il cuore del suo intervento: costruire un modello economico diverso partendo da un prodotto quotidiano come il pane.
La scena fondativa del suo intervento è nata da un esercizio fatto durante un corso di Impact Vision con Nicoletta Tranquillo di Kilowatt, a Bologna. Tranquillo gli aveva chiesto di immaginare la propria organizzazione e poi di fingere che, da quel momento, non esistesse più. Polito aveva pensato ai corsi di panificazione, alle collaborazioni culturali, ai ristoranti che avevano trovato in Brisa il proprio pane, alla comunità che si era formata attorno all’impresa. E lì aveva capito che il punto non era soltanto che cosa l’azienda producesse, era a chi appartenesse davvero.
Un’impresa radicata in un luogo, gli aveva fatto notare Tranquillo, non appartiene solo a chi possiede le quote. Appartiene anche a chi ci tiene. Da quella intuizione è nata l’apertura del capitale a milleduecento soci, attraverso tre raccolte di equity crowdfunding. Per Polito non è stata solo una scelta finanziaria. È stato un modo per restituire all’impresa la forma della comunità che l’aveva resa possibile.
Il pane, in questa prospettiva, non è più solo un prodotto ma diventa una domanda economica. Come si cresce senza trasformarsi in franchising? Come si apre il capitale senza perdere identità? Come si tiene insieme profitto, lavoro, territorio, filiera, responsabilità? Polito ha cercato una risposta nella forma della società benefit, in quella zona intermedia in cui il profitto non viene negato ma nemmeno lasciato da solo a decidere tutto.
Il suo bersaglio è il modello dell’impresa che coincide con il suo fondatore, con il suo volto, con il suo carisma. «Anti-patron», la definisce lui: una lotta quotidiana contro l’idea che un’azienda debba funzionare per diritto nobiliare di proprietà. La leadership non viene rifiutata, ma riportata a una responsabilità: influenzare, orientare, dare forma, senza trasformare l’impresa in una monarchia personale.
Il punto più interessante è che tutto questo non è nato da un manifesto, ma da una pratica molto concreta. Polito ha raccontato che per preparare la prima raccolta sono serviti circa dodici mesi di studio: testi, video, casi precedenti, tentativi, errori. «Noi le cose le facciamo così. Devi imparare una roba, devi studiare tutto quello che c’è». La frase sembra semplice, quasi ovvia. In realtà contiene una piccola etica del lavoro: non sostituire la complessità con l’intuizione, non scambiare la buona intenzione per competenza, non credere che il cambiamento basti dichiararlo.
Anche qui è tornata, in un’altra forma, la stessa disciplina di Salvadori. Una cosa alla volta. Per lei ha significato attraversare la macchina olimpica senza farsi travolgere dagli allarmi, per lui costruire un’impresa pezzo dopo pezzo, promessa dopo promessa. «Quello che diciamo, facciamo», dice Polito. Non come formula motivazionale, ma come criterio di credibilità. Gli investitori, gli azionisti, i dipendenti, i clienti, la filiera: se un’impresa vuole essere condivisa, deve prima diventare leggibile.
L’ultima parte del suo intervento ha riguardato la conoscenza. Forno Brisa sta integrando un proprio mulino e già oggi, racconta Polito, la quasi totalità del grano è tracciabile fino all’agricoltore. E il motivo non è solo il margine economico ma anche il sapere. Un panettiere che non conosce la farina, ha detto, è monco. Deve poter parlare con il mugnaio e con l’agricoltore, capire come cambia un grano dopo un’estate o un autunno, imparare a fare blend, progettare il pane partendo da ciò che viene prima del pane.
La parola usata per descrivere questa disposizione è interna al gruppo: bevelling. Letteralmente significa smussare, lavorare su un bordo. Per Polito indica proprio questo: stare sul margine di ciò che ancora non si sa fare, accettare l’attrito dell’apprendimento, non considerarsi mai arrivati. «Mettiti lì e impara». Se da loro si fa carriera, è perché si accetta di restare in quel punto: non nell’ignoranza, ma nell’apprendimento.
Tra lo schermo che lampeggia nella simulazione olimpica e l’esercizio mentale di un corso bolognese passano anni, scale, linguaggi diversi. Eppure il movimento è lo stesso: togliere al futuro la sua parte più astratta e costringerlo a misurarsi con le condizioni reali.
Forse è questa l’ispirazione meno scontata: non quella che accende una visione, ma quella che le costruisce sotto un pavimento. Una cosa alla volta, non per ridurre l’ambizione, per evitare che crolli appena qualcuno ci sale sopra.
