Innovazione, internazionalizzazione, specializzazione qualitativa, aggregazione e crescita dimensionale. Sono queste le parole d’ordine uscite con forza dal convegno “L’industria nella costruzione dell’Italia Unita – Paradigmi e Protagonisti”, organizzato venerdì scorso a Roma dalla Fondazione Edison e dall’Accademia dei Lincei. L’appuntamento, che ha visto la partecipazione di alcuni tra i massimi studiosi ed esperti dei diversi comparti della manifattura italiana, si è concluso con un tavola rotonda. Coordinata da Alberto Quadrio Curzio, vicepresidente dell’Accademia dei Lincei e da Marco Fortis, vicepresidente della Fondazione Edison, vi sono intervenuti Alberto Bombassei, vicepresidente di Confindustria, Umberto Quadrino, già ad di Edison e attuale Presidente della omonima Fondazione, Dario Rinero, ad del gruppo Poltrona Frau, Michele Tronconi, Presidente di Sistema Moda Italia.
La bilancia commerciale e i ritardi dell’Italia
Quadrino ha aperto la discussione confermando come «il parametro della bilancia commerciale dia un primo segnale importante della competitività di un settore industriale: semplificando, se siamo attivi significa che il settore è competitivo, se siamo negativi, ci sono dei problemi di competitività». Se guardiamo oggi quali sono le voci passive della bilancia commerciale, emerge che la più importante componente passiva è rappresentata dai minerali e dagli energetici: 55 miliardi di deficit. Si tratta di un valore colossale», commenta Quadrino, che poi aggiunge una pungente annotazione: «Abbiamo fatto due referendum in Italia contro il nucleare, che era l’unica leva per ridurre il deficit energetico; quindi consapevolmente o inconsapevolmente il Paese ha scelto che anche nei prossimi anni il deficit energetico sarà di questo ordine di grandezza. Sicuramente le energie rinnovabili potranno giocare un ruolo, ma con il prezzo del petrolio così come l’abbiamo oggi, i materiali energetici saranno un grosso peso anche per il futuro».
L’elettronica è, rispetto alla bilancia commerciale, in terreno negativo per per ben 22 miliardi, di cui circa 10 dovuti a pannelli solari: un effetto delle incentivazioni è anche questo, poiché, come precisa con una certa amarezza Quadrino «noi non siamo né produttori di pale eoliche, né di pannelli solari». La chimica è un’altra voce passiva (13 miliardi), mentre l’agroalimentare ha un deficit di 8,7 miliardi, anche se va detto, come ricorda Quadrino, che «il settore è sempre stato una spina per l’Italia, perché da sempre il Paese consuma prodotti alimentari più di quanti ne produce e ne esporta».
Altra nota dolente è rappresentata dall’industria dei trasporti: il passivo è pari a 8 miliardi, imputabili al settore auto e se la bilancia non fosse positiva per elicotteri, navi, motociclette, il quadro sarebbe ancora più pesante. «Il comparto della meccanica – precisa Quadrino – spina dorsale della nostra competitività è sempre stato in forte e crescente attivo e, con i suoi alti e bassi, ha saputo mantenere ed incrementare la propria competitività: 400 milioni nel 1970, 3,7 miliardi nel 1980, 13 miliardi nel 1990, 30 nel 2000, 43 nel 2010». Altri due settori che hanno avuto un contributo competitivo crescente fino al 2000, per poi subire un arretramento negli anni seguenti, sono abbigliamento-calzature e mobili-gioielli. Nel primo caso l’attivo è di 11 miliardi nel 2010 (erano 21 nel 2000), mentre nel secondo caso la bilancia è stata positiva per 8,3 miliardi (13 nel 2000).
La via italiana per tornare a crescere dovrebbe essere “semplicemente” quella di puntare maggiormente sui settori più competitivi. L’esempio da seguire, più volte evocato nella due giorni del convegno, è la Germania. Rispetto alla quale, secondo Bombassei «scontiamo un ritardo di almeno 15 anni» visto che «la Germania ha investito sulla competitività, si è ristrutturata industrialmente, ha innovato sul terreno delle relazioni industriali». «Un altro “errore” che va rettificato e credo il governo abbia assunto nella propria agenda – continua Bombassei – riguarda il sistema di regole sul licenziamento […] che rappresentano una disincentivazione alla crescita: licenziare in aziende con più di 15 dipendenti è un’impresa quasi ciclopica!». A detta di Bombassei si tratterebbe di allinearci, anche sul tema dei licenziamenti, a standard dei paesi europei nostri competitor.
Il futuro delle Pmi
Negli altri paesi – in particolare in Germania – è profondamente diversa la composizione del tessuto economico-produttivo, che nel nostro caso si regge soprattutto su piccole-medie imprese. È ancora valida la regola per cui “piccolo è bello”? Bombassei non ha dubbi: «In un quadro di competizione globale, il piccolo non è più compatibile con le opportunità che offre il mercato e con ciò che richiede» ed è prioritario «far crescere le nostre imprese per contare di più nella competizione globale». Al riguardo Fortis ricorda che, stando anche a studi condotti da Mediobanca, «il paese ha un nocciolo duro costituito da 4600 imprese, di cui 4000 medie strutturate e altre 600 che hanno fatturati superiori a 300 milioni di euro».
Rinero fa presente che «il settore nel quale operiamo è caratterizzato da una forte fragilità del tessuto industriale: 20 miliardi di fatturato, 20 mila aziende attive, un numero medio di addetti per impresa pari a 8 unità». «Questo modello industriale che ha caratterizzato e reso grande il settore sta mostrando ora grandi limiti, perché questa miriade di piccole aziende imperniate su un management famigliare in molti casi ancora di prima generazione, fanno sempre più fatica ad agganciare una domanda che si è spostata verso paesi asiatici, mediorientali, dell’America Latina». Anche per Rinero è essenziale «fare crescere dimensionalmente le imprese, favorire modelli aggregativi, anche per evitare una selezione darwiniana che in parte sta già avvenendo» e perché il tessuto industriale sia adeguato «ad un nuovo modello commerciale e di mercato che la globalizzazione ha portato con sé».
Per Quadrino «forse bisogna uscire dalla dicotomia piccola e grande, per passare a quella leader e non leader. Un’azienda può essere piccola ma leader nel suo segmento produttivo e di mercato, così come può essere grande e non essere leader: quale è la più forte? Sicuramente quella piccola, che è leader». Per il presidente della Fondazione Edison si diventare leader «mantenendo il binomio tra innovazione di prodotto e di processo ed imprenditorialità ed investimenti: quando si rompe questo binomio i vantaggi competitivi accumulati, magari in un passato illustre, si perdono».
Innovazione e aggregazioni per riposizionarsi
«Credo che uno dei driver fondamentali per aumentare la competitività, per crescere e diventare leader – aggiunge Bombassei – sia l’innovazione: la mia azienda da sempre destina almeno il 5% del fatturato a ricerca e sviluppo e il 10% al personale impegnato sul fronte dell’innovazione. È evidente però che per una piccola azienda è più complicato avere i mezzi per investire in ricerca o avere un reparto innovazione». Un altro buon motivo, a parere del Vicepresidente di Confindustria, per mettere in campo azioni mirate a incentivare processi aggregativi tra le imprese. Pur senza disconoscere che ci sono «approcci culturali da cambiare, se pensiamo che due piccole aziende attive nello stesso territorio e concorrenti tra di loro, piuttosto di aggregarsi, in molti casi preferiscono morire». «Il nostro settore – puntualizza Rinero – è colpito dagli effetti della globalizzazione, che è certo un’opportunità ma anche una minaccia: 20 anni fa le importazioni erano il 6% delle esportazioni, quest’anno raggiungeranno quota 25%. Si tratta di produzioni di medio-bassa qualità, che però impongono al nostro sistema di imprese di riposizionarsi sui segmenti produttivi medio-alti: ciò ha come conseguenza una contrazione di posti di lavoro, almeno fino a quando non riusciremo a favorire aggregazioni di imprese e la conseguente nascita di grandi imprese». Per l’ad del gruppo Poltrona Frau, «ci sono tre possibili modelli di aggregazione: quella naturale indotta dalla competizione, per cui ci sono aziende che se ne comprano altre; una pilotata, con cui imprenditori mettono assieme le proprie finanze per un’azione industriale, unendo strategicamente le forze di imprese attive in un dato segmento di mercato ( il fondo Charme ne costituisce appunto un esempio). Il terzo modello tocca la politica».
Il ruolo dello Stato
Rinero premette di non credere «in uno Stato che dispensa contributi e sussidi», ma in una politica «che sappia, assieme alle parti sociali, definire delle priorità e dei settori strategici […] dotandosi di un piano industriale», che destini le poche risorse pubbliche all’incremento del peso specifico delle aziende attive nei comparti ritenuti strategici. Un approccio che per Rinero manca da decenni, ma rispetto al quale Tronconi, Presidente di Sistema Moda Italia, dissente. Secondo Tronconi «non è bene che il pubblico scelga al posto del mercato, sulla base del fatto che vedrebbe da una posizione più alta rispetto a quella di noi imprenditori […]: non facciamo scegliere a qualche Dio minore quale è il settore che deve vincere nei prossimi 10 anni, facciamolo scegliere dal mercato!». «Quello che è mancato – ed è problema di bassa coerenza sistemica – è un’alleanza strategica tra pubblico e privato, dove ognuno deve fare bene il proprio mestiere: se la nostra forza sta oggi soprattutto nelle filiere legate al gusto, al bello, al ben fatto e che sono in sinergia ad esempio con il turismo, abbiamo bisogno di infrastrutture, soprattutto nei trasporti, che oggi mancano. Questo Paese non ha investito negli hub aeroportuali, lasciando, per i prossimi 10 anni, che milioni di turisti sbarchino a Francoforte e Parigi, invece che a Milano ed a Roma». Insomma uno dei tanti esempi di occasioni perse per portare nel mondo il migliore made in Italy, facendo arrivare in Italia il mondo.