Non sa comunicare, ma Marchionne è un signor manager

Non sa comunicare, ma Marchionne è un signor manager

Alcuni individui sono nati per dividere. O amati o odiati. Sergio Marchionne è uno di questi. L’amministratore delegato di Fiat e Chrysler spacca Italia e Stati Uniti. Eppure, il suo compito lo ha sempre svolto. Il suo errore, imperdonabile, è stato quello di voler entrare in un mondo che non gli appartiene, quello della comunicazione istituzionale. I dati dimostrano che, nonostante la più profonda crisi dal Secondo dopoguerra, ha risanato due multinazionali tecnicamente fallite, Fiat e Chrysler appunto. Un risultato su cui in pochi avrebbero scommesso.

Marchionne è un manager atipico. Lavora sempre, troppo. Dorme poco, troppo poco. Fuma tanto, troppo. Ha un approccio tanto diretto quanto schietto. Di lui non esistono foto che lo ritraggono a eventi mondani o in vacanza. Forse perché l’unica vacanza che si concede è nei trasferimenti da un luogo all’altro, meglio se accompagnati dalla musica che adora, la classica. 

Da vate del radical-chic in maglioncino a padre-padrone di un’impresa che non fa altro che andare contro i lavoratori e i loro diritti. Per istituzioni, sindacati e stampa, Marchionne è diventato questo nell’arco di pochi anni. In realtà, classificarlo in tal modo è limitativo, oltre che ingenuo. Forse solo tra 10 o 20 anni si riuscirà a trarre un bilancio completo delle sue operazioni, ma per ora i risultati sono chiari. Senza di lui, Fiat e Chrysler sarebbero fallite.

Tanto è forte dal punto di vista delle intuizioni, quanto invece è carente dal punto di vista comunicativo. Si narra che quando arrivò in Fiat passarono mesi e mesi prima che incontrasse i vertici sindacali. I bene informati raccontano che non gli interessava parlare coi sindacalisti italiani. Lui aveva un obiettivo: risanare un’impresa ormai defunta e sostenuta dallo Stato. Questa sua rottura fu di fatto fatale per il futuro. Iniziò un lotta di classe che però non interessava a Marchionne: lui doveva salvare il salvabile dopo anni di malagestione. Ben presto scoprì che scardinare il potere dei sindacati italiani non è così semplice come pensava.

E poi c’è il suo carattere. Tutto si può dire tranne che Marchionne abbia un carattere affabile. Anzi. Chi ha collaborato con lui lo ricorda come uno dei manager più esigenti mai incontrati. Il vincolo di bilancio prima di tutto, poi i target, infine il resto. Questa era la ricetta dei primi mesi in Fiat, quando sradicò dagli scranni una classe dirigenziale ormai obsoleta, improduttiva e senza stimoli. «Fiat era la classica delle aziende parastatali, con diversi personaggi che sarebbero potuti uscire dai film di Fantozzi», spiega a Linkiesta un alto dirigente della Fiat di oggi, che ha chiesto l’anonimato.

Per capire chi è l’uomo che ha salvato Fiat e Chrysler bisogna tornare indietro di quasi dieci anni. Più precisamente, a quel 2003 che vide l’ingresso di Marchionne al Lingotto. È con il lancio di Nuova Panda e Grande Punto che gli ingranaggi ricominciano a girare. Lontane dagli ultimi modelli del gruppo, non certo brillanti per qualità e design, queste due auto sono quelle che meglio incarnano la nuova Fiat. Marchionne trova una struttura manageriale elefantiaca e poco incline al rinnovamento. La rottama e valorizza i soggetti migliori, come Luca De Meo, che diventa il numero uno del marketing. E sotto la sua ala vengono rilanciati i marchi del gruppo: Fiat, Alfa Romeo, Lancia e Abarth. Per attirare i più giovani, vengono organizzati eventi innovativi per l’Italia, come i road-show dell’auto del Lingotto. La squadra del rilancio è completa: Marchionne in testa, De Meo (nel 2009 poi passato in Volkswagen) come uomo del marchio, i giovani nipoti dell’avvocato Gianni Agnelli, ovvero Lapo e John Elkann, come ragazzo-simbolo dell’anticonformismo di Fiat e come icona del futuro dirigenziale, rispettivamente. Le vendite, complici gli incentivi statali, volano. Fiat, lentamente, torna al profitto nell’arco di pochi anni. Per un quattro anni, dal 2003 al 2007, tutto sembra andare per il meglio. Il dream-team di via Nizza lavora, lavora, lavora. E vende. Poi, l’imprevedibile.

La bolla del mercato immobiliare statunitense è il punto di svolta. Nessuno, tranne pochi illuminati, comprendono la portata di ciò che sta accadendo. Nemmeno Marchionne e il suo team, che sono sicuri che l’Europa non verrà toccata da quella crisi. Eppure, il contagio arriva velocemente. Non solo. Questo viene amplificato dal crac di Lehman Brothers, la quarta banca americana, finita a gambe all’aria il 15 settembre 2008. Il calo del commercio internazionale è tanto brusco quanto profondo. Marchionne allora inizia a guardarsi intorno. Guarda prima verso la Francia, cercando e trovando intese con il gruppo PSA, cioè Peugeot e Citröen. Poi volge il suo occhio agli Stati Uniti. «Le crisi sono sempre occasioni utili per fare buoni affari», disse a John Elkann nel finale del 2008. Aveva visto che General Motors navigava in cattive acque. In ballo c’era Opel. Dopo mesi di trattative estenuanti, nulla di fatto: la società di Rüsselsheim non viene ceduta. E allora, mentre il mercato automobilistico statunitense continua a soffrire, arriva la svolta.

È Chrysler l’obiettivo di Fiat. Una scelta quasi obbligata. I debiti di General Motors sono troppi e sarebbero troppi gli interventi di ristrutturazione aziendale da fare. Di contro, Ford ha retto discretamente e non sembra essere un target profittevole. Via libera quindi a Chrysler Group. Tramite i buoni contatti diplomatici che Marchionne ha, il Lingotto avvia la negoziazione con il governo americano al cui vertice c’è Barack Obama. Vengono accordate diverse linee di credito governative a Chrysler. Lo scopo è, a fronte di un piano industriale credibile e sostenibile, rilanciare la società. La rete commerciale viene razionalizzata. I maggiori sindacati (Canadian Auto Workers, United Auto Workers) vengono coinvolti nella ristrutturazione. Vogliono tornare a lavorare. Capiscono che il mondo è cambiato e che le vittorie sindacali del passato sono inconciliabili con il presente. Nel suo primo discorso ad Auburn Hills, storica sede di Chrysler, Marchionne viene accolto con scetticismo. «Noi vogliamo lavorare! Lavorare!», urlano gli operai. Hanno paura che la fabbrica venga chiusa. Sono disposti a tagli ed esuberi. Il manager spiega che tutti dovranno fare un passo indietro. E lo fanno. Il fondo Voluntary employees’ beneficiary association (Veba), ovvero il fondo pensione dell’UAW, circa 6 miliardi di dollari di asset, viene dimezzato. Parte la ripresa. Dopo due anni, i debiti di Chrysler Group verranno ripagati. E la società tornerà all’utile entro i tempi previsti.

Nel frattempo, Fiat inizia a fare i conti con il suo carattere globale. Dopo decenni di isolazionismo e autarchia, che le hanno fatto perdere la corsa verso la Cina, i risultati si vedono. Viene scorporata la parte dei veicoli industriali, che entra sotto il cappello di Fiat Industrial. E si spinge dove c’è domanda di auto, sfruttando al meglio le condizioni poste dai governi. In altre parole, si va dove conviene produrre e vendere. Se non fosse per il Brasile, il Lingotto non sarebbe così in salute. Anche perché, come spiegato nel 2009 dall’amministratore delegato del Lingotto, l’automotive ha iniziato un lento processo di rinnovamento a livello globale. «Fra 24 mesi vi saranno 5 o 6 costruttori d’automobili», disse mentre ibailout di Chrysler, General Motors e Ford erano in fase di approvazione dal Congresso americano. Non si è ancora arrivati a quel livello, ma ci si è vicini.

Quello descritto finora è il Marchionne in versione manager. E poi c’è il Marchionne nelle vesti di comunicatore. Tanto è valido il primo, quanto sembra essere unfit, inadeguato, il secondo. L’esempio più grande dell’inadeguatezza comunicativa è il progetto Fabbrica Italia, lanciato due anni fa. 20 miliardi di euro per rilanciare le fabbriche del gruppo, spot strappalacrime e una rinnovata voglia di italianità. Tu chiamalo, se vuoi, orgoglio italico. Due anni dopo, la morte. Colpa del deterioramento del mercato automotive nell’eurozona. Di fronte al calo della domanda in Europa, la scelta era economicamente l’unica disponibile. Meglio puntare sull’estero, dove la domanda regge ancora. Ma in Italia la memoria non è corta. Arrivano gli attacchi a Fiat, colpevole di aver continuato a promettere un piano industriale, Fabbrica Italia, senza che ve ne fossero le condizioni. Una pecca imperdonabile per un manager di livello internazionale come Marchionne.

E poi, il vizio più grande: lasciarsi trascinare nella discussione politica, nel chiacchiericcio senza né capo né coda tipico dell’attuale classe dirigente italiana. Gli screzi con il patron di Tod’s Diego Della Valle, con la già presidente di Confindustria Emma Marcegaglia, con l’ex presidente del Consiglio Silvio Berlusconi. Nell’immaginario collettivo italiano Marchionne è più ricordato per le esternazioni infelici – l’ultima su Firenze – che per i risultati manageriali o per le vittorie sindacali.

La realtà è che, ben prima di Matteo Renzi, chi si è guadagnato sul campo la carica di rottamatore è stato Marchionne. Ha snellito due imprese colossali come Fiat e Chrysler, le ha riportate all’utile, le fonderà creando un gigante mondiale dell’automotive. In Italia, invece, ha rinnovato lo stantio modello delle relazioni industriali con gli accordi di Pomigliano d’Arco e Mirafiori, mostrandosi più visionario del ministro del Lavoro Elsa Fornero e di tutti i sindacati.

Luci e ombre: Marchionne è questo. Nel giugno 2009 il gruppo ha prodotto circa 2,2 milioni di auto l’anno, che con il milione e mezzo prodotto da Chrysler sono aumentate fino a 3,7 milioni. A tre anni di distanza, le previsioni dell’ultima trimestrale vedono una produzione complessiva compresa fra i 4,6 e i 4,8 milioni di unità, rivista al ribasso dai 6 milioni stimati nel 2010. Al netto della peggiore crisi della storia dell’eurozona, non esattamente quello che si definirebbe un fallimento manageriale.  

fabrizio.goria@linkiesta.it

Twitter: @FGoria