Secondo l’annual report del 2011 Amazon ha fatturato oltre 48 miliardi di dollari, con un utile di 631 milioni al netto delle tasse. Secondo TechCrunch la valutazione della società si aggira sui 100 miliardi di dollari, e il valore della capitalizzazione di mercato è destinato a crescere oltre questa soglia secondo Semil Shah. Il 29 gennaio, Amazon ha annunciato una diminuzione dell’utile netto del 45% per l’ultimo quarto del 2012, e una flessione complessiva dell’Ebit annuale del 22% rispetto al 2011. Nonostante queste notizie, nei tre giorni successivi il titolo è cresciuto di circa il 2 per cento.
Una settimana prima Apple aveva annunciato i risultati migliori della sua storia, eppure il titolo era crollato quasi del 10% a Wall Street. Eugene Wei ha proposto un’interpretazione di questo paradosso che è stata ripresa anche da The Atlantic: Apple si trova in una situazione svantaggiata rispetto ad Amazon, perché l’ampiezza dei suoi profitti attira l’attenzione di concorrenti che possono agire sullo stesso mercato, e che fondano la competizione su una guerra dei prezzi al ribasso. Al contrario, Amazon opererebbe su un mercato molto meno aperto alla concorrenza: molti attori vogliono e possono costruire nuovi tablet e nuovi smartphone, ma quasi nessuno intende costruire on-line un database di prodotti gigantesco, e attrezzarsi off-line con un’infrastruttura di magazzini e di distribuzione per consegnare prodotti a domicilio.
L’analisi è sicuramente corretta, ma deve essere integrata con alcune considerazioni sul versante di Amazon, che in questa contingenza viene esplorata come una società che si occupa essenzialmente di e-commerce. Se questa è l’origine dell’impresa di Jeff Bezos, la strategia che lo ha condotto al successo ha anche trasformato in modo radicale sia la struttura del suo business, sia le sue prospettive di sviluppo.
Nel 2006 Chris Anderson ha assunto Amazon come prototipo della nuova economia digitale, in quanto esempio di successo del modello di business a «coda lunga». Long Tail è diventata una delle parole d’ordine della visione del mondo propugnata da Wired, il magazine diretto da Anderson fino alla fine del 2012, oltre che uno dei concetti essenziali del Web 2.0. Qualunque ambiente di e-commerce dispone di un catalogo molto più ampio dei negozi in muratura. La realtà off-line è vincolata dai limiti dello spazio fisico a ospitare e a mostrare al pubblico solo un numero limitato di articoli; visto che un oggetto molto apprezzato e uno che non vuole nessuno occupano la stessa superficie, il catalogo del negozio tradizionale è obbligato a scegliere i prodotti più graditi dai clienti. L’intera filiera di produzione e di promozione tradizionale è rivolta all’obiettivo di creare ciò che Anderson chiama le hit di mercato, prodotti con un largo successo di massa, senza riguardo per le differenze locali e per le specificità personali di gusto. Gli esempi sono i bestseller letterari, discografici e cinematografici che hanno dominato il panorama dell’intrattenimento fino alla fine del secolo scorso.
Il mondo digitale ha almeno in parte modificato questa impostazione. Per un negozio on-line come Amazon l’inclusione nel catalogo di tutti i prodotti che vendono solo qualche copia all’anno, o anche meno, si limita ad esigere qualche byte di spazio su un database: un costo sopportabile senza alcuna fatica. L’ambiente digitale può quindi concedersi il lusso di attendere le visite degli individui che popolano le nicchie più rade dei gusti musicali, bibliografici e cinematografici, che in archi di tempo lunghi e con numeri ridotti si presentano per cercare i titoli corrispondenti alle loro passioni. La somma di tutti questi piccoli contributi forma però un volume di affari enorme, tanto che Anderson stima il suo contributo come pari ad un quoziente tra un terzo e la metà del fatturato di Amazon. In altre parole, la coda lunga della domanda non accolta dai rivenditori off-line compone circa metà della ricchezza accumulata dall’e-commerce di Jeff Bezos.
La ristrutturazione delle transazioni commerciali è stato il primo obiettivo di Amazon; ma il successo delle operazioni attraverso le quali ha potenziato la propria efficacia nella vendita on-line hanno trasformato la natura stessa della Società, orientandola verso una concezione del digitale che eccede di gran lunga la dimensione dell’e-commerce.
La trasformazione del supporto di lettura dalla carta all’ebook permette di ridurre i costi e le difficoltà logistiche dei magazzini; la soluzione di Amazon è stata lo sviluppo e la produzione del Kindle, il dispositivo che permette di compiere un’esperienza di consultazione delle pagine elettroniche senza i disagi dello schermo retroilluminato. Il Kindle è stato annunciato nel novembre 2007; nel dicembre 2008 era già il dispositivo elettronico più venduto sulla piattaforma, nel novembre 2009 era diventato il prodotto più venduto in assoluto nell’e-commerce di Amazon.
A partire dal 1998 Amazon comincia a intraprendere il percorso che trasformerà in modo definitivo la sua natura: partono gli investimenti sui dati e sull’intelligenza digitale per interpretarli in modo da rendere più efficiente l’offerta commerciale per i clienti. In un primo momento lo sforzo si concentra sulle nozioni relative ai contenuti di interesse: in un primo momento Amazon acquisisce Imdb, la più grande banca dati digitale sul cinema, con notizie su film, attori, registi. Nel 1999 è il momento di Alexa.com, uno dei più grandi database sui siti web del mondo.
Dal 2003 Amazon passa a rilevare i dati relativi agli utenti: nasce A9, il motore di ricerca che conosce le passioni dei clienti ed è in grado di suggerire loro prodotti interessanti. Le notizie che vengono catturate per alimentare questo servizio non sono connesse ai beni in offerta, ma ai comportamenti degli utenti della piattaforma: la banca dati ospita i clic, le decisioni di acquisto che sono state compiute dagli utenti, le loro preferenze. Attraverso queste conoscenze il dispositivo clusterizza il pubblico in nicchie di interesse, e tenta di eseguire previsioni su quali possano essere le analogie tra i gusti dei clienti che affollano la piattaforma. Amazon non rilascia dati sull’incremento di vendite che ha ottenuto tramite questo strumento di calcolo, ma Anderson stima che nel primo anno di attività la crescita si sia aggirata su valori superiori al 30 per cento.
In un primo momento A9 è stato chiamato a proporre ai lettori che frequentano l’e-commerce altri libri rispetto a quelli acquistati o inseriti tra i preferiti; ma con l’espansione dei settori merceologici il meccanismo ha potuto anche le istruzioni provenienti da altri ambiti, come le scarpe da Zappos.com, i prodotti per l’infanzia da Diapers.com, i prodotti per l’igiene da Soap.com, gli abiti e la moda da Endless.com e Shopbop.com. L’estensione maggiore però è stata raggiunta aprendo la piattaforma di e-commerce ai rivenditori esterni tramite il servizio di «Selling on Amazon». Questa strategia ha permesso alla vetrina digitale di Amazon di arricchirsi di ogni genere di prodotto, dalle fotocamere digitali ai pannelli solari, dai computer agli elettrodomestici, dal giardinaggio all’abbigliamento sportivo, ai giocattoli. Più di due milioni di seller hanno caricato il catalogo della loro offerta sulla piattaforma di vendita, e hanno beneficiato degli strumenti di promozione, di gestione delle transazioni economiche e di consegna a domicilio che vi sono inclusi.
Amazon ottiene un ricavo sia dalle azioni di promozione pubblicitaria, sia da ogni interazione di acquisto conclusa con successo: secondo le dichiarazioni del bilancio 2012 il contributo dell’offerta di prodotti elettronici è doppio rispetto a quella di libri, musica e cinema messi insieme. Ma soprattutto registra una varietà di dati, ampia quanto i settori merceologici coinvolti, sui comportamenti di trasmissione delle informazioni, e sui criteri di scelta e di acquisto degli utenti. La possibilità di stabilire relazioni tra le scelte compiute nei diversi segmenti di mercato da parte degli utenti, di verificare i trend di crescita nelle preferenze dei cluster di pubblico, permette di profilare l’offerta commerciale mostrando ai visitatori il tipo di oggetti che potrebbero preferire sulla base delle loro affinità con gli insiemi di utenti che compiono operazioni analoghe. L’intelligenza delle previsioni di correlazione permette ad Amazon di raggiungere 152 milioni di clienti all’anno; due terzi di loro vengono fidelizzati dalle prestazioni logistiche che assicurano consegne puntuali e veloci, e tornano più volte ad acquistare sulla piattaforma.
Oltre a raccogliere i dati sul comportamento dei clienti finali, Amazon ha cominciato dal 2006 a offrire servizi alle imprese. Le aziende possono stoccare i loro database sulle macchine di Amazon, utilizzando il cloud come un server per l’erogazione dei loro servizi. S3, EC2, RDS, AWS, sono gli acronimi delle modalità attraverso le quali la piattaforma tecnologica di Jeff Bezos accoglie i dati dei clienti business, li rende disponibili ai loro proprietari ovunque ci sia un accesso on-line, e rende possibili operazioni calcolo che richiederebbero agli imprenditori investimenti molto più ingenti in tecnologia. Il cloud è anche la soluzione sostenuta da Amazon per rendere sempre disponibili i prodotti media (libri, film, musica) acquistati dai clienti individuali.
Amazon è il campione di ciò che Ray Wang definisce Matrix Commerce, un sistema di processi, tecnologie e modelli di business che fanno emergere dalla complessità una visione ordinata del profilo di persuasione degli individui, attraverso l’intersezione di tutti i canali di distribuzione di pagamento, dei segnali di domanda, delle catene di fornitura, delle transizioni automatiche di dati sulle aspettative dei clienti. In altre parole, Amazon non è più (solo) un’impresa di e-commerce, ma un generatore di intelligenza sugli individui. Alla magia seduttiva di Apple, Jeff Bezos sostituisce la pazienza dell’ascolto e la metodicità della conoscenza delle persone, dei loro desideri. Jobs prometteva un accesso al circolo degli aristocratici che abitano il futuro già nel presente; Amazon custodisce la traccia di tutti i gesti compiuti dai clienti nel passato, per restituire loro un futuro simile a quello che sono sempre stati, al profilo che le loro scelte ha disegnato negli archivi del cloud: il suo valore è in questa intelligenza che guarda tutti dalle nuvole e che promette, nell’impalpabilità e nell’accessibilità universale degli account collegati al Kindle, la salvezza perenne di tutto ciò che compone l’anima mediatica di ogni individuo. È questa conservazione intelligente dell’autobiografia letteraria, musicale, cinematografica, che Wall Street ormai sembra preferire ai sogni digitali di Apple.