Nel 1972 Giampaolo Dallara, ragazzo prodigio, ingegnere e designer di automobili, dopo anni di lavoro in Ferrari, Maserati e Lamborghini, fondò la Dallara Automobili, azienda che disegna e realizza il telai per molte auto da corsa, impiegando inizialmente una manciata di dipendenti.
Fin dagli inizi la Dallara Automobili è stata pioniera di alcune innovazioni tecnologiche, come l’utilizzo delle fibre di carbonio all’interno della struttura dell’auto. Tali innovazioni hanno aiutato la Dallara nella sua espansione, tuttavia, le complicazioni economiche e la crescente concorrenza hanno messo l’azienda in difficoltà, rendendola incapace di sfruttare al massimo il suo potere innovativo.
Gli imprenditori tendono ad avere un approccio piuttosto conservatore nei confronti della propria attività, ma non è stato il caso di Dallara, che si rese conto che l’azienda necessitava di una nuova generazione di leader per rinnovare le competenze interne e rimanere all’avanguardia rispetto alla concorrenza. Un dirigente esterno, fra l’altro avrebbe consentito di avere un punto di vista più lucido riguardo alle difficili decisioni da prendere e alle opportunità da perseguire.
Così, nel 2007 Giampalo Dallara riuscì a persuadere Andrea Pontremoli, ai tempi a capo dell’Ibm, ad entrare in Dallara come amministratore delegato, direttore generale e azionista. Pontremoli ha così pilotato il cambiamento radicale della Dallara. Convinto che l’unico modo di avere successo in un settore tecnologico fosse di investire nelle competenze aziendali, aumentò la dimensione e le competenze interne all’azienda. Nonostante le difficoltà di compiere tale scelta nel corso di un periodo di difficoltà economiche, Dallara e Pontremoli decisero di investire, anno dopo anno, in media il 20% dei ricavi aziendali in attività di ricerca e sviluppo.
Ciò ha consentito all’azienda di lavorare con le stampanti 3D più sofisticate e di introdurre altri sistemi tecnologici all’avanguardia. In aggiunta, investendo nel talento di alcuni ingegneri provenienti dalle migliori università europee, l’azienda – in collaborazione con la Ferrari – riuscì a costruire un simulatore di guida avveniristico (che da solo è costato 10 milioni). Non solo, il numero dei dipendenti è cresciuto di oltre il 100% nel giro di 7 anni, con l’enfasi sulla ricerca di talenti ingegneristici, di design, tecnici e manageriali.
Questi investimenti hanno consentito alla Dallara di acquisire un know-how tecnologico innovativo, che nonostante l’ultra-competitività del settore, ha aumentato fortemente le vendite dell’azienda, consentendogli di ottenere il 95% della quota di mercato della F3 a livello globale.
Morale della favola, nonostante la comprensibile tendenza delle piccolo-medie imprese a ridurre gli investimenti nei periodi di crisi, investire nelle competenze è una strategia vincente – l’unica per quanto riguarda i settori ad alta tecnologia – per battere la concorrenza.
Una versione precedente dell’articolo è stata pubblicata sul Financial Times
