Open StrategyPer non farsi travolgere dall’innovazione i manager devono condividere la strategia

L’era della disruption richiede maggiore collaborazione anche negli ambiti aziendali più inaccessibili. Il nuovo libro edito da Egea consiglia di coinvolgere dipendenti in prima linea, esperti, fornitori e clienti, uscendo dalla stanza dei bottoni

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Il cambiamento dirompente incute paura, ma non deve essere necessariamente fatale. Alcune aziende all’avanguardia, grandi e piccole, sono riuscite ad anticipare il cambiamento aprendo all’esterno le decisioni strategiche. Nel mondo turbolento in cui viviamo, affidarsi a una ristretta cerchia di leader o consulenti dalle parcelle d’oro non è più sufficiente se l’obiettivo è forgiare una salda visione per il futuro.

C’è bisogno dell’ampiezza e della profondità di vedute che solo un gruppo più grande ed eterogeneo di pensatori può fornire. C’è bisogno inoltre dell’adesione e dell’impegno generati dal coinvolgimento di gruppi più ampi di persone.

Barclays ha impiegato tecniche di strategie aperta per migrare dalle classiche reti di filiali al mobile banking. Saxonia Systems le ha usate per diventare una vera potenza nel campo dei servizi software. WS Audiology, infine, ha impiegato l’approccio aperto per anticipare i nuovi modelli di business nel mondo degli auricolari.

A queste e a molte altre imprese, il processo aperto di creazione della strategia ha apportato un’infinità di vantaggi – idee migliori, piani più realistici, un’attuazione più efficace – senza compromettere le informazioni sensibili né intaccare la tradizionale autorità dei vertici.

La strategia aperta non è solo un insieme di tattiche: è una filosofia di gestione completamente nuova che poggia sulla trasparenza, sulla collaborazione e sulla diversità.

I leader sono abituati a condividere le informazioni con attori eterogenei al di là dei confini organizzativi. Conoscono bene i meriti di tutti gli approcci introdotti dall’aggettivo «open»: open innovation, programmazione open source, open science, open data, open education e open government. Ma la trasparenza sembra essersi fermata sulla soglia della stanza dei bottoni.

La mentalità «chiusa» è sopravvissuta come regola tacita in molte organizzazioni, che sono rimaste compartimentate e avvolte nel riserbo. Per sfruttare al meglio le tattiche e fare in modo che le organizzazioni continuino a usarle anche quando la novità e l’entusiasmo iniziale saranno svaniti, dovrete abbracciare e incarnare gli ideali di trasparenza, collaborazione e diversità e tutto ciò che essi comportano.

Amplificare le voci esterne
Quasi sempre le idee rivoluzionarie provengono da altri settori. Quando le nuove startup si presentano come la «Uber del settore x», lo fanno chiaramente per invogliare gli investitori, ma anche perché sanno che gli imprenditori più abili arrivano alle loro idee studiando business model nati in ambienti molto diversi. Può sembrare scontato, eppure molti leader devono ancora faticare parecchio a convincere gli altri a prendere seriamente le idee nate in altri settori.

I confini settoriali si stanno rapidamente dissolvendo (chi avrebbe mai detto che Google sarebbe entrata nel settore automobilistico?), eppure molti dirigenti continuano a pensare istintivamente in termini di settori, smentendo o screditando gli esperti esterni. Non lasciate che questo accada nella vostra organizzazione.

Nel perseguire la strategia aperta coinvolgete partecipanti esterni che sappiano «farsi sentire» e che siano abbastanza numerosi, e fate in modo che possano contare sul sostegno di un bravo moderatore o sponsor.

Chiarite i diritti decisionali
Molti dirigenti temono che i dipendenti non siano in grado di elaborare previsioni attendibili e preferiscono affidare il compito a consulenti professionisti.  Per avere successo con la strategia aperta dovrete prima ammettere a voi stessi che il vostro gruppo dirigente e i vostri consulenti non sono le uniche menti geniali all’interno dell’azienda. Allo stesso modo dovrete prendere le distanze dalle strutture di comando gerarchiche tipiche delle organizzazioni tradizionali, che prosperano grazie alla segretezza.

Se voi e il vostro team siete restii a limitare i vostri poteri decisionali e a perseguire fino in fondo quanto emerso dalle decisioni di strategia aperta, allora dovrete quantomeno utilizzare questi risultati come contributi validi che potranno informare, se non determinare, le decisioni finali. L’organizzazione deve sapere che i poteri decisionali non sono stati trasferiti alle persone che hanno preso parte al processo di strategia aperta.

Egea

Da “Governare il cambiamento dirompente uscendo dalla stanza dei bottoni“, di Christian Stadler, Julia Hautz, Kurt Matzler e Stephan F. von den Eichen, (Egea), 312 pagine, 35,5 euro

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