Alcune (in realtà ancora non moltissime) delle organizzazioni tecnologiche di maggior successo al mondo hanno dichiarato l’intenzione di far totalmente leva sull’intelligenza artificiale, con l’ambizione di arrivare a definirsi «AI first» o «AI fueled», due espressioni che racchiudono un unico concetto: mettere l’AI al primo posto e arrivare a essere «sostenute dall’AI». Google ha descritto questa visione come «un mondo dominato dall’AI, in cui l’informatica diventi universalmente disponibile – a casa, al lavoro, in auto o in viaggio – e l’interazione con tutti questi dispositivi sensibili diventi molto più naturale e intuitiva, e soprattutto più intelligente». Le aziende che in altri settori cercano di accrescere le proprie potenzialità mediante l’AI, condividono l’obiettivo di una tecnologia intuitiva e di un’intelligenza pervasiva, ma applicano questi obiettivi ai propri settori specifici, come i servizi finanziari, la produzione manifatturiera o l’assistenza sanitaria.
Le organizzazioni «sostenute dall’AI» nella nostra analisi comprendono meno dell’uno per cento delle grandi aziende. Non è stato facile trovarne a sufficienza per poter scrivere questo libro, ma siamo riusciti a scoprirne una trentina. Prevediamo, comunque, che molte altre organizzazioni si muoveranno in questa direzione. Che cosa potrebbe frenarle? Le aziende che descriveremo hanno buone prestazioni. Hanno modelli di business efficaci, prendono decisioni corrette, hanno rapporti stretti con i loro clienti, offrono prodotti e servizi appetibili e praticano prezzi vantaggiosi. Sono diventate delle vere e proprie macchine per l’apprendimento adattivo e il loro personale accelerato dall’intelligenza artificiale. In genere sono state in grado di fare queste cose perché, rispetto alle altre aziende, dispongono di dati migliori e in quantità maggiore, che vengono analizzati e gestiti dall’AI, e utilizzano queste risorse per costruire i loro business e creare valore economico e sociale.
Per molte organizzazioni lo sfruttamento del pieno potenziale dell’intelligenza artificiale inizia in modo incerto con l’esplorazione di specifiche opportunità di business e di alcuni potenziali casi d’uso. Molte non arrivano mai all’unica fase che può aggiungere valore economico: la distribuzione del modello. Questo modo cauto di saggiare la temperatura dell’acqua può anche fornire intuizioni preziose, ma probabilmente non sarà sufficiente a fare di un’azienda un market maker, un innovatore di successo che «crea» il mercato, e neanche un fast follower, l’imitatore pronto a seguire l’innovatore. Per estrarre valore in misura sostanziale dall’AI, un’azienda deve ripensare radicalmente il modo in cui gli esseri umani e le macchine interagiscono negli ambienti di lavoro. Deve effettuare investimenti molto consistenti nell’AI. E non basta lavorare a tappeto in fase di produzione, cambiando il modo in cui i dipendenti lavorano e i clienti si interfacciano con l’impresa. I dirigenti dovrebbero prendere in considerazione la distribuzione sistematica di strumenti intelligenti di AI in ogni funzione chiave e in tutte le attività a supporto della progettazione di nuovi processi di business nonché di decisioni basate sui dati. Allo stesso modo l’AI dovrebbe guidare l’offerta di prodotti e servizi e i modelli di business. Oggi chi utilizza l’AI in questo modo aggressivo conquista la leadership di settore. Alla fine, diventare un’organizzazione sostenuta dall’AI sarà probabilmente qualcosa più di una strategia per il successo aziendale: potrebbe essere determinante per la sopravvivenza.
Published by arrangement with Harvard Business Review Press through Berla & Griffini Rights Agency.
Da “Scacco matto con l’AI – Come le aziende all’avanguardia stravincono con l’intelligenza artificiale” (Egea), di Thomas N. Davenport e Nitin Mittal, 2023, pp. 240, 32€