Questo è un libro sul rapporto fra imprese e politica. È un rapporto che esiste da sempre: le prime imprese della storia furono mercantili, e i mercanti di successo dell’antichità ebbero sempre ottimi rapporti con il potere politico, da quelli di Dilmun a Sostrato di Cnido, fino a Cristoforo Colombo. “Mercato” e “mercanti” sono termini che evocano transazioni commerciali. Ma i mercanti non sono soltanto venditori. I mercanti di Dilmun, vissuti nel periodo più glorioso della Mesopotamia, furono talmente abili e influenti da convincere un re straniero (Assurbanipal) a difenderli militarmente. Sostrato di Cnido fu, oltre che un mercante, il principale finanziatore del Faro di Alessandria, grazie al quale si garantì un netto incremento delle rotte commerciali, ma anche la riconoscenza eterna del regno tolemaico. Cristoforo Colombo riuscì a convincere Isabella di Castiglia a concedergli i fondi per la sua spedizione solo e soltanto grazie alle sue doti diplomatiche.
C’è uno spazio, nel rapporto fra imprese e politica, in cui non avvengono transazioni economiche ma “soltanto” relazioni. È uno spazio in cui le logiche di mercato non valgono più: le decisioni vengono prese sulla base della capacità di persuasione, della qualità delle informazioni, della fiducia personale, dell’arte del compromesso, del vantaggio indiretto o reputazionale. Questo libro si occupa di questo spazio e dei suoi abitanti, cioè di quelle imprese che non vogliono comprarsi il consenso del palazzo, ma conquistarselo con la forza delle idee e della fiducia reciproca. Chiameremo questo spazio “extramercato” (non market, in inglese). In sintesi, l’extramercato è tutto ciò che influenza un’attività economica al di fuori del meccanismo della domanda e dell’offerta. Fanno parte dell’extramercato norme, imposte, dazi, sussidi, boicottaggi, cause giudiziarie, campagne mediatiche.
Dell’extramercato si occupano molte discipline diverse, spesso limitandosi a fotografarlo: individuando il contesto esistente e prevedendo i possibili sviluppi futuri. Questo libro parte da un presupposto radicalmente diverso: che l’extramercato possa cambiare, che in effetti cambi spesso, e che per questo le imprese debbano cercare di influenzare quel cambiamento interagendo coi suoi attori. Il titolo di questo libro evoca un altro rapporto, quello fra mercanti e luoghi religiosi, reso celebre dalla cacciata dei mercanti dal tempio di Gerusalemme. Un dettaglio interessante di quella vicenda è che Gesù non cacciò i mercanti per ostilità verso il commercio in luoghi sacri, una pratica comune all’epoca. L’episodio avvenne prima della Pasqua ebraica, quando moltissimi pellegrini si recavano nella capitale per offrire sacrifici. I pellegrini venivano spesso da molto lontano e per questo non erano soliti portare con sé l’animale destinato al sacrificio, ma lo acquistavano direttamente sul posto e in valuta locale. Ecco spiegata la presenza nel tempio di mercanti di animali e cambiavalute. Era una presenza perfettamente normale, ma diventò superflua con l’avvento del cristianesimo, poiché l’espiazione di Gesù aveva simbolicamente reso superflui i sacrifici di per sé.
All’uomo non sarebbero più stati richiesti riti di questo tipo, ma solamente fede nei confronti di Cristo quale unico “mediatore” fra Dio e gli uomini. Nei palazzi della politica, invece, i mercanti ci sono ancora. E meno male, aggiungo io. Anche i predicatori non mancano di certo; quello che manca, invece, è la loro onniscienza e predisposizione al miracolo. I politici e le istituzioni dispongono di informazioni parziali e centralizzate per loro stessa natura: la legittimazione democratica non garantisce competenza e tantomeno onniscienza. A questo servono i mercanti nel palazzo: a rappresentare e mediare gli interessi della società con quelli del potere politico, migliorando la comprensione reciproca e la qualità delle rispettive decisioni. In assenza di politici onniscienti e miracolosi, i mercanti avvicinano la politica alle conoscenze diffuse delle imprese e della società. […]
La responsabilità di integrare il rischio politico e la geopolitica all’interno dei piani aziendali ricade solo in parte sugli specialisti dei public affairs. Questi ultimi dovrebbero forse alzare la voce più spesso di quanto facciano, ma in fondo le caratteristiche dell’extramercato sono, a maggior ragione in mercati nuovi, elementi che influenzano il business nel suo complesso, e come tali dovrebbero essere valutati dal top management (e poi gestiti dagli specialisti). Di fatto, il lavoro di un manager oggi è notevolmente più complesso. I CEO delle imprese multinazionali sono sempre più simili a capi di stato che a dirigenti d’azienda, dovendo affrontare non solo e non tanto questioni economiche nella gestione dei mercati internazionali, ma piuttosto questioni politiche. Questo è particolarmente importante nel medio e lungo termine.
Se non costruisci quella credibilità fin dall’inizio, quando sorge un problema diventerà molto più difficile risolverlo rapidamente. E ribadiamolo: ”avere ragione” e proporre soluzioni di buon senso non è sufficiente. Anche se sai cucinare ottime torte, devi essere sicuro che farlo a poche settimane dalla Pasqua non venga considerato problematico. Non basta il buon senso: serve il consenso. E gran parte del consenso dipende dalla comprensione di chi tu sia e cosa voglia da parte dei tuoi interlocutori: da dove vieni? Cosa fai qui? Qual è il tuo reale intento? Come intendi operare? Sarai in grado di intervenire se ci saranno problemi? Questo è il genere di domande che si pongono gli stakeholder del paese dove vorresti operare o investire. Più la risposta è chiara e tempestiva, o meglio ancora se la risposta precede le domande, maggiori sono le probabilità che tu non venga ostacolato. Sempre più spesso, quando un’azienda decide di investire in un paese o di acquistarne un’azienda, la transazione diventa anche una questione politica.
Un tempo, fondamentalmente, i nodi da sciogliere erano economici: servivano un accordo e un po’ di burocrazia, ma il grosso era costituito dal valore della transazione e dalla reazione degli shareholder. Oggi le parti interessate si moltiplicano, con regole e governi che mutano e necessitano di costante cura delle relazioni per evitare guai. Servono capacità di essere anche un leader politico, di saper parlare il linguaggio di stakeholder che non sono necessariamente del tuo settore, di comprendere l’ambiente culturale e sociale che ti circonda.
Questo ambiente, sempre più spesso, è permeato da quello che il filosofo e analista geopolitico Alessandro Aresu chiama «sanzionismo», inteso come un nuovo meccanismo per organizzare l’economia internazionale una volta finita l’epoca del globalismo. Spesso guidato da ragioni di cosiddetta «sicurezza nazionale», il sanzionismo consiste nell’uso sempre più frequente di strumenti politici per condizionare e, in alcuni casi interrompere, i processi di mercato. Negli Stati Uniti, il principe del sanzionismo è il Committee on Foreign Investment in the United States, che dagli anni Ottanta ha goduto di ampi poteri discrezionali sulle transazioni tra aziende americane e straniere. Il caso più evidente di sanzionismo riguarda il mercato dei semiconduttori, i blocchi fondamentali della stragrande maggioranza delle tecnologie che fanno funzionare le cose, dagli smartphone alle auto, dalle armi alle lavatrici.
