Andre ha impiegato sei anni per farsi strada nel suo lavoro: chef in seconda di una steakhouse a tre stelle Michelin. È il livello immediatamente sotto quello dello chef de cuisine, il capo della brigata. La retribuzione è ottima, ma è stato il lavoro in sé per sé a portarlo fin lì. Il responsabile della preparazione – la persona che gestisce tutto il lavoro di preparazione dei cibi in cucina e che praticamente lavora per Andre – lo vede aggirarsi sul retro del ristorante pronto a iniziare la giornata, Red Bull in mano: «Bevuto troppo, chef?», dice ridacchiando.
All’ingresso prendono strade separate e Andre si dirige verso l’ufficio per controllare gli appunti del direttore e mettere a punto la sua lista di preparativi per la giornata. Fa il giro della sala da pranzo accendendo tutte le luci e si guarda bene intorno per controllare il lavoro degli addetti alla chiusura e alle pulizie della sera prima. Quindi si rivolge alla squadra del mattino in cucina: «Buongiorno, chef. Siamo pronti?». «Sì, chef», gli rispondono enfaticamente all’unisono. «Allora mettiamoci all’opera», esclama Andre. Si separano e si mettono al lavoro. Bisogna preparare gli ingredienti ma anche svolgere tutta una serie di operazioni, come affilare i coltelli, mettere in fresco i piatti per le insalate, preparare le teglie di scorta e riempire le zuppiere – non c’è alcun margine di errore quando si tratta di contaminazione incrociata, temperature sbagliate, coltelli che non tagliano e allergie dei clienti.
Se lui e la sua brigata non fanno tutto prima che arrivi il personale di servizio, Andre è nei guai. Quando ci riescono il tempo vola, e la sua è quasi una danza ininterrotta tra le varie postazioni che deve coadiuvare e supervisionare: griglia, frittura, sauté, bollitura, dispensa, lavastoviglie e così via. Poiché è lui a curare il menu, le ricette, gli ingredienti, il design e la presentazione, tutto questo lavoro deve essere svolto in modi molto precisi, e Andre deve eseguire ripetuti controlli a campione. «Centoquarantanove, chef!?», grida mentre si avvicina alla postazione delle zuppe. «Sì, chef!», si sente rispondere dopo una rapida immersione del termometro. «Chef, così sono abbastanza sottili?», dice a Kate, uno degli aiuti che si occupano delle preparazioni, indicando la dadolata di cipolle davanti a lei. «No, chef!», risponde Kate, lanciando un’occhiata di fuoco dopo che Andre si è allontanato.
Questa supervisione così rigida potrebbe non essere divertente per Kate e il resto del personale, ma tutti si fidano degli standard di Andre. Quando la serata volge al termine, può lasciare la preparazione degli ultimi ordini allo steward e al cuoco di linea e cominciare a smontare la linea e a ripulire. Andre ne approfitta per aiutare il direttore del ristorante con la chiusura. Prima di staccare la spina, scorre la sua posta elettronica per rispondere a candidature, pubblicità di fornitori e promozioni di distributori. È stata una corsa senza sosta, gli ci sono volute molte Red Bull, qualche sgridata e qualche sigaretta nel retro, ma che dire della qualità del cibo? Perfezione. Non sa bene perché, ma il fatto di far parte, a stretto contatto e ininterrottamente, di un team che serve un prodotto pregiato giorno dopo giorno, in quel turbinio ininterrotto beh… gli dà i brividi.
Richiede grande abilità e conferisce grande rispetto. Certo, la quantità di lavoro preparatorio da svolgere è stata notevole, ma gestibile. Ha avuto tempo a sufficienza per interagire preventivamente con i fornitori e il personale di sala e per fare due chiacchiere con i cuochi e con il pasticcere già all’opera. Ma è il fatto di essere rimasto in continuo movimento una volta cominciata la serata a piacergli davvero. Le sue competenze sono state indispensabili per qualsiasi cosa, dalla modifica delle impostazioni del congelatore ad azoto liquido alla ricerca di un kit improvvisato di ghiaccio, tamponi e garze per curare una ferita a una mano, fino al mantenimento di un flusso di comunicazione fluido e rilassato tra le varie funzioni all’opera in cucina. Doveva essere sempre super vigile; doveva essere sempre pronto. Quello di chef in seconda era un lavoro sporco, pericoloso e quindi impegnativo, e Andre lo amava.
Ma nei suoi primi giorni in quel ruolo, subito dopo la promozione da aiuto cuoco, non avrebbe resistito neanche cinque minuti senza la sua chef in seconda, Jane. Prima dell’inizio dell’apprendistato che l’avrebbe portato a salire di rango e ad assumere il suo ruolo, si sono incontrati, hanno chiacchierato e Jane ha stilato un piano: Andre avrebbe cominciato da compiti più semplici e periferici, prendendo indicazioni da Jane, e durante la pausa avrebbero fatto un resoconto del suo operato. Jane è stata franca con lui, lo ha sostenuto e incoraggiato e poi gli ha affidato mansioni più difficili – un po’ più difficili di quelle che Andre riteneva di poter gestire.
E Andre sapeva che quando sarebbe giunto il suo momento, Jane non sarebbe stata lì a soccorrerlo. Così, una volta padroneggiate le varie postazioni e dopo aver mostrato interesse per gli inventari, Jane lo ha messo in contatto con il suo addetto agli acquisti e lo ha presentato al tecnico incaricato della manutenzione degli elettrodomestici. La settimana successiva è toccato alle postazioni a monte e a valle della sua stazione di lavoro. Dopodiché, si è prefissato da solo di ridurre i suoi tempi di preparazione del venticinque per cento, ricevendo il cenno di approvazione di Jane quando ci è riuscito.
I turni sono volati via e si è fatto in quattro quasi tutti i giorni, ma prima di quanto si aspettasse Andre ha preso il comando e Jane ha fatto un passo indietro. Una sana dose di sfida – cucinata a puntino da una chef esperta – è stato il giusto nutrimento per lo sviluppo di Andre. Tutte le ricerche conducono alla stessa conclusione: non si acquisiscono competenze preziose senza un sano livello di sfida, e il legame esperto-novizio serve esattamente a questo.
Decenni di ricerche sull’educazione, sulle abilità motorie, sulla psicologia dell’apprendimento, sulla sociologia delle professioni – e ora anche sulla neurobiologia e sull’intelligenza artificiale – dimostrano che siamo tutti come Andre. Impariamo meglio quando ci viene offerta una sfida sana. Un livello di sfida eccessivo ci porta al burnout, un livello di sfida troppo basso ci porta alla stagnazione.
Prendiamo ad esempio l’affascinante ricerca sulle «difficoltà desiderabili». Incuriosito dal modo in cui gli studenti apprendono e conservano le informazioni, Robert Bjork, psicologo dell’Università della California, ha avviato questo lavoro nel 1941. Sapeva che gli studenti si preparavano per gli esami rileggendo gli appunti o i libri di testo. E sapeva che, dal punto di vista dell’apprendente, la rilettura sembrava funzionare: tutto il materiale aveva più senso alla terza o alla quinta rilettura.
Perché mai studiare con le carte mnemoniche? Bisogna trattenersi dal lanciarle per aria, sudare per trovare la risposta, andare avanti e indietro per la stanza, urlare contro il muro e infine arrendersi o sbottare: chi ce lo fa fare? Rileggere è meglio che cercare di ricordare, giusto? Niente affatto. Bjork ha scoperto che questa preferenza intuitiva dei discenti è completamente sbagliata. I suoi primi lavori – e decine di studi successivi di molti altri ricercatori – hanno dimostrato che lo sforzo aggiuntivo e l’elaborazione più complessa comportati dal fatto di autointerrogarsi danno i loro frutti.
È vero, ci vuole più tempo e i discenti si sentono meno sicuri di sé, ma nel lungo termine trattengono di più e sviluppano un maggiore senso di padronanza. La difficoltà deve essere desiderabile sotto due aspetti molto diversi tra loro: in primo luogo, l’apprendente deve desiderare di riuscire a portare a termine il compito. Deve ritenerlo un obiettivo importante. In secondo luogo, l’intensità della difficoltà deve essere oggettivamente desiderabile per il loro apprendimento: in sua presenza costruiscono un’abilità più sostenibile di quanto non farebbero in sua assenza.
