Gli hotel per i ricchi e quelli per la fascia media sono sempre esistiti: le stelle esistono per questo, per differenziare le categorie di accoglienza. Ma mai come in questo periodo queste due categorie si sono differenziate, e hanno comportamenti e rese completamente diversi. Nel lessico dell’economia esiste un’immagine semplice e precisa per descrivere ciò che sta accadendo all’hôtellerie globale: la K. Una linea sale, l’altra scende, senza incontrarsi. È la fotografia di un settore che non converge più. Secondo PwC, JLL e CoStar Group, il segmento lusso continua a crescere con indicatori solidi. Il RevPAR (Revenue Per Available Room, ricavo per camera disponibile) aumenta, le tariffe reggono, la domanda resta alta. La clientela che può permetterselo considera il viaggio una voce stabile, non comprimibile. Sul lato opposto, gli hotel economici e di fascia media registrano cali di occupazione e margini sempre più sottili.
Non si tratta di una flessione temporanea ma di una dinamica strutturale legata alla concentrazione della ricchezza. I dati di Moody’s Analytics indicano che la fascia più alta dei redditi genera una quota crescente dei consumi. Questo pubblico spende in esperienze premium, dai voli alle camere cinque stelle, mentre il resto del mercato riduce, seleziona, confronta.
La frattura non risparmia nemmeno il lusso. All’interno del segmento si osserva una polarizzazione: le suite e le camere top vendono rapidamente, mentre le entry level faticano. È il segnale di una domanda che si assottiglia anche nella fascia aspirazionale.
In questo scenario l’Italia occupa una posizione delicata. Il sistema ricettivo nazionale si fonda su una rete ampia di strutture indipendenti, spesso a gestione familiare, collocate nella fascia intermedia, quindi nel segmento più vulnerabile. Non ha la forza finanziaria dei grandi gruppi né la leva prezzo del low cost, subisce la pressione degli affitti brevi e la difficoltà di reperire personale qualificato.
Le grandi catene hanno già scelto la direzione: investono sull’alto di gamma, sviluppano modelli asset light, rafforzano i brand di lusso, con il capitale che si concentra sugli asset più performanti, lasciando scoperto il resto del mercato. Per l’hôtellerie italiana la questione è strategica. Restare nel mezzo senza una chiara identità espone a una competizione insostenibile. Una delle poche leve disponibili su cui fare fortemente la differenza è il cibo, inteso non come accessorio, ma come elemento distintivo. Una proposta gastronomica coerente, radicata e riconoscibile può sostenere il posizionamento e giustificare il prezzo, ma anche diventare una leva di scelta possibile per una clientela abituata al meglio. La divaricazione continuerà, la differenza la farà la capacità di scegliere un posizionamento prima che siano i numeri a imporlo.
