L’emergenza dettata dal diffondersi del Covid-19 sta producendo effetti rilevantissimi nelle amministrazioni pubbliche italiane, le quali, come disposto dal decreto del Presidente del Consiglio dei ministri dell’11 marzo, “fatte salve le attività strettamente funzionali alla gestione dell’emergenza […], assicurano lo svolgimento in via ordinaria delle prestazioni lavorative in forma agile del proprio personale dipendente, anche in deroga agli accordi individuali e agli obblighi informativi” previsti dalla legge 81 del 2017, e “individuano le attività indifferibili da rendere in presenza”, con efficacia sino al 25 marzo. Già dallo scorso 2 marzo il Governo aveva rotto gli indugi e, allo scopo di evitare la prossimità dei lavoratori e combattere la diffusione del contagio, con decreto-legge aveva stabilito la fine della fase sperimentale del lavoro agile nelle amministrazioni pubbliche, inaugurato nel 2015 dalla “legge Madia”. Dopo un susseguirsi di ulteriori interventi nei giorni seguenti, ministeri, regioni e organismi pubblici si erano mossi per adeguarsi alle nuove prescrizioni, spesso in ordine sparso e con disposizioni non sempre coerenti (come riassunto qui). La successiva decisione dell’11 marzo rappresenta un significativo salto di qualità: non solo lo smart working entra a pieno titolo nel sistema dell’organizzazione del lavoro pubblico ma, almeno fino al 25 marzo, diviene la modalità ordinaria di svolgimento delle attività nelle amministrazioni italiane. La nuova, recentissima direttiva della Ministra per la PA del 12 marzo interviene, subito dopo, “per fornire nuovi indirizzi operativi […] al fine di garantire uniformità e coerenza di comportamenti del datore di lavoro per la tutela della salute e sicurezza dei lavoratori” e ribadisce l’ordinario ricorso alla prestazione lavorativa in modalità agile, limitando la presenza del personale negli uffici ai soli casi in cui la presenza fisica sia indispensabile, adottando forme di rotazione dei dipendenti per garantire un contingente minimo e assicurando prioritariamente la presenza del personale con qualifica dirigenziale, in funzione del proprio ruolo di coordinamento.
Quindi (quasi) tutti al lavoro da remoto, senza soglie massime, con modalità semplificate e temporanee di accesso alla misura per ogni categoria di inquadramento e di tipologia di rapporto di lavoro, anche nei casi in cui, a fronte dell’indisponibilità o insufficienza di dotazione informatica, il dipendente si renda disponibile ad utilizzare il proprio computer. Resta in ufficio, insomma, solo un numero minimo di lavoratori con la prioritaria presenza dei dirigenti, in funzione del loro compito di coordinamento, ancor più delicato nel presente frangente. Per quelle attività che, per loro natura, non possono essere oggetto di lavoro agile, si adottano strumenti alternativi come la rotazione, la fruizione di congedo, banca ore o istituti analoghi, nonché di ferie pregresse. Si tratta, in parole povere, di uno smart working d’emergenza, che irrompe negli uffici per contribuire, attraverso il distanziamento sociale, a vincere in fretta la battaglia contro il virus, ed è del tutto evidente come una spinta così subitanea e massiccia in favore del lavoro agile, dettata dalla situazione contingente, possa sollevare più di una difficoltà di applicazione. Aldilà di questi aspetti, tuttavia, quel che rileva è che ci si trova innanzi ad un formidabile shock che scuote alle fondamenta la cultura diffusa di tante amministrazioni. È un elemento tutto sommato positivo: l’eccessiva prudenza e, in alcuni casi, la malcelata sfiducia da parte di molti circa natura e potenzialità dello strumento ne avevano con tutta probabilità limitato non solo la diffusione ma, soprattutto, la necessaria internalizzazione nella cultura organizzativa degli uffici. La timidezza nell’utilizzo del lavoro agile, di solito limitato ad una giornata a settimana, ha in qualche modo caratterizzato lo strumento, fino a ieri, come una parentesi eccezionale della normale conduzione delle attività, senza incidere nel tessuto organizzativo profondo delle strutture, e faticando ad essere apprezzato, in particolare, da parte della dirigenza, infastidita da un potenziale, ulteriore adempimento cui far fronte in termini di nuova e faticosa relazione a distanza coi collaboratori.
Nessuna sorpresa, in realtà: dopo anni di crociate a favore del tornellismo e della presenza in ufficio in risposta alla pancia rumoreggiante di buona parte dell’opinione pubblica, è comprensibile la difficoltà di calare ed integrare lo smart working in un ambiente la cui cultura organizzativa è impregnata di controllo e ancor troppo aliena al rapporto di vicendevole fiducia che dovrebbe esserne alla base. Eppure, condizioni come quelle attuali possono, nella loro drammaticità, indurre a modifiche profonde nei comportamenti che, con un po’ di fortuna, produrranno nelle teste effetti duraturi nel tempo: passata la buriana, ci si dovrà misurare con un pensiero lungo circa cosa sia, come funziona e come potrebbe funzionare la pubblica amministrazione. Si scoprirà forse, arginata l’epidemia, che il Diavolo non è così brutto come lo si dipinge e che il tanto detestato apparato pubblico è riuscito ad adattarsi, al netto degli scossoni, ad una nuova gestione del tempo e del lavoro che, naturaliter, vira al risultato. Se lo smart working è stato principalmente introdotto come leva per la – sacrosanta – conciliazione dei tempi di vita e professionali, lavorare senza il vincolo della presenza oraria, con modalità non ingessate e con esigenze variamente modulabili nel corso della settimana lavorativa, può avere effetti notevoli nell’intaccare sensibilmente l’approccio adempimentale di cui ancora è intrisa tanta azione amministrativa. Ciò non significa, ovviamente, che non debbano rispettarsi scrupolosamente i vincoli, i termini e le procedure stabilite a tutela e garanzia dell’imparzialità dell’azione amministrativa, o che debba perdersi di vista la fondamentale importanza del lavoro vis-à-vis, ma che potrà emergere, con maggior chiarezza, il risultato cui tendere, vero fulcro di una filiera burocratica efficiente.
Due sono i punti su cui sarà bene riflettere sin d’ora, proprio mentre si vive l’emergenza. Il primo è che il lavoro agile è efficace se si punta senza esitazione sulla (ri)costruzione del capitale fiduciario tra i lavoratori e tra di essi e l’amministrazione: è una scommessa che, in massima parte, ricade sulla responsabilità della dirigenza, per una ripresa di senso circa la missione e dei compiti da assolvere e la motivazione di squadra indispensabile al risultato da raggiungere. E che richiede, allo stesso tempo, di liberarsi del retroterra punitivo che ha animato tanta parte della “riformite” degli ultimi vent’anni. Il secondo aspetto investe la necessità di abbandonare la familiare comfort zone dell’agire quotidiano. Non si tratta di un mero passaggio tecnologico, come erroneamente potrebbe pensarsi, che rappresenta un fluidificante dell’agire amministrativo: è una sfida culturale complessa che abbisogna dell’impegno concreto e continuo dei vertici politici e amministrativi al più alto livello. Siamo in ballo e sono al momento sul tavolo questioni ben più importanti dell’organizzazione del lavoro pubblico. È palese come il valore dell’azione pubblica emerga specialmente nelle situazioni di crisi ed è opportuno ricordare che, pure a fronte delle critiche, spesso fondate, le tanto bistrattate burocrazie hanno contribuito ad impedire che, in tanti momenti della storia recente, si andasse a gambe all’aria. Ciò non significa che non si debba cambiare in profondità: le lezioni che potranno trarsi saranno utili per immaginare, già da oggi, come potranno cambiare le cose domani. In meglio.