Dopo qualche mese da imprenditore avevo scritto un articolo abbastanza entusiastico sul nuovo ambiente internazionale, super stimolante e aperto, in cui ero finito grazie all’acceleratore di IBM. Per fortuna, tale respiro globale rimane, grazie a nuovi acceleratori e bandi europei, e anche l’ottimismo.
Però dopo un anno stiamo entrando nella fase più delicata, in cui si decide la differenza tra avere successo e galleggiare: la pressione è alta e comincio a ragionare in termini di sopravvivenza. Per questo ho pensato di raccontare il lato più duro con un chiaro obiettivo catartico e, perché no, per evitare ad altri millennials di perdere tempo (o denaro) mentre stanno lanciando la propria avventura imprenditoriale.
Capisci in fretta chi porta davvero valore
All’inizio non ti dà retta nessuno, a parte il socio. Due matti? Difficile dirlo finché non presenti ai primi clienti, cosa a sua volta complessa finché hai solo una demo cartonata e stai sviluppando ancora le feature principali del software. In quei primi mesi in cui vali meno di zero, ricevere qualche feedback positivo, fosse anche dal panettiere, dà coraggio. E’ normale allora ascoltare chi è innovatore, ed è affascinato dalle nuove idee, e si propone come aiutante, spesso con richieste un po’ fuori scala di equity e stipendio. Perché se è vero che nessuno ti sta ascoltando, è anche vero che tu è il socio avete lavorato a testa bassa per mesi e sviluppato parecchio valore: difficile dare via il 30% di una startup a qualcuno che vuole solo avvantaggiarsi del proprio network.
Circondati di problem solver, non consiglieri
Si diventa meno simpatici, spietatamente concreti. Intorno al mondo delle startup, soprattutto quelle più innovative, girano centinaia di curiosi, squali, anime belle e, all’inizio, ti faranno perdere tempo. Tante persone amano esprimere opinioni ma tu non puoi ascoltare tutti: come distinguere quelli bravi da quelli meno bravi? Io partirei dal background: che cosa ha fatto prima il mentor? Ha aperto una società? E’ andata bene o male? Parlare di imprenditoria avendo solo letto o studiato e come fare sesso dopo aver letto un romanzo d’amore.
I concorsi per startup non hanno senso
Certo, quando sei all’inizio, disperato perché nessuno ti dà retta, anche vincere la startup call competition di Rocca Cannuccia, con 5000 euro di premio, pare una soddisfazione. Eppure, occorre mettere sempre in prospettiva quello che si fa rispetto ai propri obiettivi e alla propria roadmap di sviluppo: ogni minuto investito in una call è tempo sottratto allo sviluppo dei prodotti, alla ricerca di clienti, alla ricerca di investitori veri.
Le application servono per migliorare il modo in cui si presenta il proprio progetto, ma agli investitori piace di più che i soldi li metta un cliente: perché è un chiaro messaggio che il tuo prodotto/servizio ha un mercato. Vincere l’acceleratore XYZ vale solo se l’acceleratore ha una solida track record, se le startup che escono da lì sono ancora sul mercato 5 anni dopo. In Italia sono pochi gli acceleratori con una storia seria alle spalle e le occasioni di business che sono in grado di creare sono pochine.
Non ambire alla sicurezza e sopporta la fatica
Sai che ce la farai. Sai che il tuo socio e gli sviluppatori sono in gamba, altrimenti non avresti rischiato tutto. Ah, se non sono in gamba, lascia perdere prima di scelte definitive…
Quindi lavorare per costruire sicurezza è una chimera, un lusso che non puoi permetterti: continui a muoverti senza avere il pieno controllo di tutto, e questa sensazione durerà probabilmente anni. Le giornate in cui ti senti a pezzi mentalmente ed emotivamente capitano: gli sportivi che si allenano quotidianamente fronteggiano infiammazioni, lussazioni, prendono botte; anche un imprenditore, che chiede al suo cervello di essere costantemente sovraccarico, soffre degli stessi problemi: devi accettare di andare a dormire alle 22 di venerdì sera e di prendere del tempo solo per riposare. Ci si sente sfigati, sì, come gli atleti che vivono in grande solitudine i propri sacrifici. E, beninteso, non è detto che ci sia una medaglia d’oro alla fine.
Fair play
Capita spesso di arrabbiarsi perché qualcosa non va come previsto, perché ci sono ennemila tasse da pagare, balzelli e gabelle e i sistemi per pagarle sono primordiali. La rabbia va gestita sempre, un AD non può permettersi di perdere la testa e prendere decisioni errate. Per quanto riguarda i rapporti umani, siano essi con clienti, fornitori o dipendenti, il mio consiglio è: sii di partenza gentile. Se serve mostrare il lato più duro, fallo senza urlare e senza farti prendere dal sentimento: ci vuole più tempo per ritrovare la serenità, ed è meglio rimanere sereni e concentrati nel proprio lavoro.
E poi… come ho letto dalla bacheca di un imprenditore, l’EBITDA viene prima dell’EGO: sii umile e rispettoso, con tutti. Perché se stai leggendo queste righe non hai ancora venduto il tuo unicorno o fatto un’IPO memorabile.
Mentire costa
Probabilmente non sarò il migliore dei venditori, però lavoro con persone molto in gamba e di esperienza: offriamo un servizio chiaramente business to business, e i miei potenziali clienti gestiscono grossi problemi, avendone una visione piuttosto precisa. Cercare di fregarli, di promettergli più di quello che posso mantenere, è una scelta estremamente rischiosa: per me la furbizia rende fintanto che non incontra l’intelligenza. Se siamo tutti professionisti, proviamo a essere trasparenti: risparmiamo tempo ed energie.
Esecutore di ultima istanza
In qualità di amministratore delegato e legale rappresentante, spetta a te far funzionare la macchina. Occorre un mix di flessibilità e umiltà, perché nelle fasi iniziali ci si trova davvero a fare di tutto, dal vendere a un pezzo grosso a fare i post su Linkedin, dall’inseguire al telefono potenziali clienti, a piangere miseria con i fornitori. Non può essere diversamente, perché i pochi soldi che entrano vanno dove servono di più, solitamente sviluppo del prodotto e marketing. Il lato positivo è che, imparando a fare tutto, si capisce meglio il carico di lavoro dei futuri collaboratori e si può gestire più efficacemente il personale.
ANDREA DANIELLI
