Correva l’anno 2010 e il mondo della ristorazione rimase colpito (per dire poco) dall’operazione tra Alajmo spa, la società della famiglia padovana (nota soprattutto per Le Calandre a Rubano) e Venice SpA, controllata di Palladio Finanziaria, attiva nel private equity. Non era mai successo che la finanza entrasse in modo serio e importante (con il 25% di quota) in un gruppo che si occupa sostanzialmente di mettere a tavola centinaia di coperti in Italia. Per chi non lo sapesse, gli Alajmo sono alla quinta generazione di ristoratori: a capo della cucina c’è Massimiliano, il più giovane chef al mondo ad avere ottenuto le tre stelle Michelin (a soli 28 anni) mentre l’ad è Raffaele, che in pratica ha ereditato la parte gestionale da papà Erminio, attuale presidente della società. Una coppia perfetta: Massimiliano , genio totale ai fornelli è schivo tanto da apparire pochissimo ai congressi e per niente alla televisione; Raffaele è sempre in giro ed è un ottimo front-man del gruppo. È lui a raccontarci passato, presente e futuro di un’operazione che ha aperto una nuova frontiera nella ristorazione, a quanto pare con ottimi risultati.
Alajmo, quando avete annunciato ufficialmente l’ingresso di Venice SpA, eravate un gruppo da 80 dipendenti con un fatturato sui cinque milioni di euro all’anno. Cosa è cambiato?
Molto. Ora siamo arrivati a 150 dipendenti e dieci milioni di euro. All’epoca, il gruppo aveva meno attività di adesso ovviamente ma non ci sono dubbi che l’operazione è stata positiva.
Raffaele, a sinistra, e Massimiliano Alajmo
Ricordiamo come si articola?
Alajmo SpA comprende tre grandi unità. A Sarmeola di Rubano ci sono il ristorante Le Calandre, il bistrot Il Calandrino e il negozio In.Gredienti. A Selvazzano, sempre in provincia di Padova, il ristorante La Montecchia e il bistrot ABC Montecchia. A Venezia, proprio in piazza San Marco, il ristorante Quadri, il bistrot ABC Quadri e il Gran Caffè Quadri. A tarda primavera apriremo un altro bistrot a Parigi, anche qui con un 25% di partecipazione di una società francese. Poi abbiamo una parte editoriale e una parte di eventi. Attualmente la ristorazione nel complesso copre l’80% del fatturato: sinceramente vorrei ne facesse meno perché la marginalità è inferiore rispetto al resto del movimento.
Perché avete deciso di far entrare un private equity nell’azienda?
Abbiamo maturato l’idea nel febbraio 2009, quando a crisi iniziata ci siamo ritrovati con un problema di cassa: tipico della nostra ristorazione dove nei mesi dopo le ferie si hanno un sacco di uscite e poche entrate. Anche in settembre si vive una situazione simile. Niente di drammatico, ma eravamo “tirati” con le banche e i fornitori. A questo punto, visto che mi occupavo già della parte gestionale seguendo le direttive paterne – ho convocato la famiglia – per noi sono le riunioni decisive – e ho spiegato che eravamo a un bivio fondamentale: o proseguiamo lo sviluppo trovando nuove strade di natura finanziaria o torniamo indietro a fare i normali ristoratori e lasciamo perdere il resto. Mi hanno dato carta bianca.
Come ha preparato l’operazione?
Ho chiesto ad amici capaci, in primis. Poi ho preparato un piano di espansione, puntando su una diversa articolazione della società che sino a quel momento aveva insieme la parte di ristorazione e quella immobiliare. Ho fatto il giro delle banche per rivedere i singoli rapporti. Ho in definitiva lavorato per rendere Alajmo SpA quella società “pulita” e moderna che potesse interessare un finanziatore. Tutto questo ci ha fatto crescere in modo esponenziale, cambiando il nostro approccio economico. Quando Venice SpA è entrata ci ha chiesto semplicemente di rendicontare la situazione del gruppo mese per mese, dati elementari insomma. Ma ora noi siamo diventati bravissimi e quindi facciamo molto di più.
Massimiliano Alajmo nel gennaio 2011, alla Italian Culinary Academy presso l’International Culinary Center di New York (Joe Kohen/Getty Images)
Palladio quindi è un partner che vi rispetta?
La nostra fortuna è che non specula né aggredisce. Ora è vero che siamo un piccolo investimento nella loro attività. Se azzerano le loro quote, rimaste sostanzialmente le stesse dalla firma dell’accordo, non si accorgono… Però fanno qualsiasi cosa per essere vicini mentre sarebbe un disastro avere qualcuno con il fiato sul collo proprio in questi anni difficili in cui la ristorazione va male o fatica. Ovvio che devi trovare l’investitore giusto e qui la responsabilità deve essere del ristoratore. Come è vero che non mancano fondi o famiglie ricche pronte a scendere in campo – tanto più ora che il food è di moda – è altrettanto sicuro che sanno scegliere bene e non vogliono perdere quattrini. Ergo, bisogna cambiare la visione del ristorante dando sempre maggiore spazio alla pura analisi gestionale. Ovvio che sono costi non indifferenti.
E i meno ricchi come potrebbero fare?
Io ho una vecchia idea che ripeto sempre a mio padre, in qualità di presidente dell’Associazione Provinciale Pubblici Esercizi, e che dovrebbe capire anche Lino Stoppani, presidente della Fipe: bisogna aiutare i piccoli esercizi ad avere una conzulenza gestionale come succede negli Statu Uniti. Lì hanno statistiche vere, utilissime per valutare ad esempio le performance di un locale. Da noi si viaggia con interviste anonime. Ora non discuto i vincoli di riservatezza, anzi li manterrei, ma bisogna andare più in profondità mettendo da parte paure e gelosie. Avere dati precisi aiuta tutti.
Avete vinto la sfida di rilanciare il Quadri: molti dicevano che eravate pazzi.
Vero. Mi dicevano “Ma siete matti a gestire un locale così in Piazza San Marco?”. E io rispondevo “Semmai siamo stati matti a farne due a Rubano”. Comunque, siamo soddisfatti: in tre anni, il Quadri è tornato importante, il fatturato è raddoppiato da quando siamo entrati e lo staff non solo è stato salvato – dopo una lunga trattativa sindacale – ma lavora con entusiasmo rinnovato.
Massimiliano Alajmo parla con il decano della Italian Culinary Academy, Cesare Casella, presso l’International Culinary Center di New York (Joe Kohen/Getty Images)
Come sta l’alta ristorazione?
Distinguerei tra quella di città e quella di provincia. La prima ha il vantaggio che bene o male ha una clientela di passaggio: locali come La Pergola, Enoteca Pinchiorri, Cracco, Aimo e Nadia – cito i primi che mi vengono in mente – non devono costruire nulla intorno al loro impegno quotidiano, bene o male non possono restare senza clienti se tengono il loro livello abituale. In provincia, per quanto il ristorante sia valido, ci devi andare per forza e quindi il patron o la famiglia diventano più bravi e magari s’inventano come noi altre attività. Dico sempre che la necessità aguzza l’ingegno e ti obbliga a fare meglio. Nel 2009 non avessimo avuto l’impellenza di trovare una soluzione finanziaria, avremmo fatto una scelta diversa magari sbagliando. Oppure avremmo investito diversamente o ancora ci saremmo divertiti di più, lavorando meno. Si cambia in base alla necessità.
Dai vostri tavoli avete seguito in diretta il boom nordestino e il successivo crollo.
In effetti è andata così. Abbiamo visto passare molti cadaveri ma anche affacciarsi qualche nuovo imprenditore. La crisi sta portando a nuovi assetti nel nostro territorio e non è detto che si farà meglio che in passato. Bisogna sfruttare il nostro livello qualitativo che è inarrivabile, in ogni settore. Faccio un esempio: quando Lvmh ha comprato lo stabilimento calzaturiero dei Fratelli Rossi non solo hanno raddoppiato il sito ma hanno assunto manodopera locale. I francesi conoscono bene il valore del made in Italy e lo pubblicizzano nel mondo. E magari noi non lo sappiamo fare! Vedi anche l’acquisto di Cova: anche se è una piccola azienda, il brand si sposa perfettamente con il loro portafoglio wine & food. E’ la nostra carta vincente, il made in Italy per produrre in patria e da portare all’estero. Non a caso, il bistrot parigino è il primo passo di una nostra grande strategia di internalizzazione, che non possiamo ancora svelare del tutto.
Il consiglio finale del pioniere Alajmo?
Puntare maggiormente sui dipendenti. Vale in ogni settore, ancora di più nella ristorazione dove la situazione è delicata. Il successo delle nostre unità è in mano ai collaboratori visto che non possiamo tenere ogni giorno tutto sotto controllo. Il personale deve essere ben formato, produttivo e soddisfatto del suo lavoro: chi decide di avere persone poco costose e non motivate sbaglia totalmente approccio. Sono orgoglioso che l’anno scorso il nostro progetto di formazione del personale è arrivato terzo assoluto al bando For.Te. (è il fondo paritetico Interprofessionale Nazionale per la formazione continua nel terziario riconosciuto dal Ministero del Lavoro, ndr). Eravamo gli unici nel mondo della ristorazione. Peccato.
