Dimentichiamo per un attimo i brainstorming, i focus group con i clienti e le analisi dei Big Data. Se quello che vogliamo è innovare, tutti questi strumenti non servono. O meglio: servono a migliorare qualcosa che già esiste o a risolvere dei problemi già individuati. O, se vogliamo essere più maliziosi, servono ai manager per coprirsi le spalle in caso di insuccesso. Se quello che cerchiamo invece è un’innovazione radicale, l’ultima cosa di cui abbiamo bisogno è un’idea in più. Quello che è indispensabile come l’aria, ma raro come un diamante rosa, è una set di valori da cui partire. E questi valori, con buona pace dei manuali di management usciti negli ultimi tre decenni, non possono arrivare da stimoli esterni ma devono derivare da una nostra personale “ricerca di senso”. In questo le aziende italiane, strano ma vero, sono più avvantaggiate di quelle anglosassoni. Tutto questo è il nucleo degli ultimi ragionamenti di Roberto Verganti, docente del Dipartimento di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano e consulente aziendale. Li ha riportati nel nuovo volume “Overcrowded – Designing Meaningful Products in a World Awash with Ideas” (traducibile come “Stracarichi – Progettare prodotti con un significato in un mondo inondato di idee”), edito dalla Mit Press, la casa editrice del Massachusetts Institute of Technology.
Il punto di partenza, spiega Verganti a Linkiesta, non è essere iconoclasti contro tutto quello che è stato prodotto negli ultimi anni. Piuttosto, è una presa di coscienza che quel metodo basato sugli stimoli esterni vale per la risoluzione di problemi e molto meno per cogliere nuove opportunità. «Ci siamo illusi che producendo tante nuove idee saremmo arrivati a risolvere i problemi dell’innovazione – dice Verganti -. In realtà, nel momento in cui abbiamo potenziato la nostra capacità di produrre nuove idee si è aperto un problema nuovo: come facciamo a estrarre valore da queste idee. Ossia: come facciamo a trovare la direzione giusta».
In dieci anni di consulenza presso le aziende (tra cui Procter & Gamble, Samsung, Fca e Gucci), aggiunge, nessuna chiedeva nuove idee. L‘approccio era sempre opposto: avevano realizzato decine di workshop creativi, si erano riempiti di suggestioni ma non sapevano dove andare. «È un tema che spesso si sottovaluta. Si pensa che la creatività sia positiva di per sé. Invece non è così – dice il docente del Politecnico -. Delle migliaia di idee che ci sono sottoposte non tutte sono ugualmente positive. Per selezionarle c’è bisogno di una scelta di valori. Il problema è questi valori non sono misurabili lungo una scala. Anzi, in questo momento, il vero e principale problema è che trovare dei valori è difficilissimo. C’è una disperata sete di significato e di senso, non solo nel business».
«È come se cercassimo di lobomizzare i nostri studenti. Forniamo loro strumenti anche molto efficaci. Ma il valore e il senso delle cose è qualcosa di cui non si discute mai. Invece in questo momento per fare business la chiave di volta è proprio capire che cosa abbia senso».
Queste situazioni di contrasto, spiega il docente del Politecnico, derivano anche da una letteratura di management, portata avanti anche nelle business school, che ignorano completamente il campo dei valori. «È come se cercassimo di lobomizzare i nostri studenti – commenta -. Forniamo loro strumenti anche molto efficaci. Ma il valore e il senso delle cose è qualcosa di cui non si discute mai. Invece in questo momento per fare business la chiave di volta è proprio capire che cosa abbia senso».
Gli stessi manager, di fronte al rischio di un’innovazione, spesso si affidano a focus group e a ricerche di mercato che coprono loro le spalle. «Sono tutti trucchi per allontanarsi dalle proprie responsabilità. I grandi leader invece hanno una visione e la portano avanti. Può anche essere una visione sbagliata, ma è meglio di non avere una visione».
Né una risposta può arrivare dai Big Data. «Purtroppo o per fortuna i numeri non ci danno il significato delle cose. Ci possono dare delle argomentazioni a favore o contro, ma non ci danno il senso critico. Anzi, fenomeni come le “filter bubble” che si creano su Facebook suggeriscono che gli analytics ci portino in direzione opposta al senso critico».
Quindi, da dove bisogna partire? Senza paura di riecheggiare un vecchio sketch di Corrado Guzzanti, dobbiamo cercare la risposta dentro di noi. Questo per almeno tre motivi, spiega Verganti: perché, come dimostrato da molte ricerche negli ultimi 30 anni, i clienti aiutano a fare innovazioni incrementali ma non radicali. Perché quando si entra in un mondo di valori non possiamo farci dire quale sia la direzione giusta da qualcun altro. E perché «noi come progettisti e manager abbiamo una responsabilità rispetto a chi utilizza prodotti e servizi. Dobbiamo essere come un buon padre di famiglia, che non può limitarsi a dare a un bambino ciò che quello gli chiede».
Per evitare un approccio che sia troppo autoreferenziale, tuttavia, c’è bisogno di tanto spirito critico, altro elemento che scarseggia nelle aziende. Per farlo entrare nelle organizzazioni servono più livelli di confronto: con uno sparring partner, cioè una persona che sappia far emergere i nostri punti deboli. Poi con un circolo più grande di 4-5 innovatori radicali, che discuta e definisca i confini di quello che proponiamo (pensiamo, nel mondo del cibo, al lavoro che inizialmente fu fatto dai fondatori di Slow Food). E infine con un gruppo più ampio di cosiddetti “interpreti”.
«I numeri non ci danno il significato delle cose. Ci possono dare delle argomentazioni a favore o contro, ma non ci danno il senso critico. Anzi, fenomeni come le “filter bubble” che si creano su Facebook suggeriscono che gli analytics ci portino in direzione opposta al senso critico»
Per dimostrare che chi si è mosso in questo modo ha ottenuto grandi risultati in termini di innovazione, il libro Overcrowded è pieno di esempi. A più riprese viene citato il caso di Nest Labs, il sistema di termostati intelligenti nato dall’esperienza personale nella ristrutturazione di casa di uno dei due fondatori e poi comprato a 3,2 miliardi di dollari da Google. Ma ci sono anche i casi di Apple (dove Steve Jobs notoriamente accentrava le decisioni sulla base del proprio gusto), di Snapchat, di Spotify, Airbnb, Uber e dei navigatori Waze, tutti capaci di trovare nuovi significati alle categorie di servizi (spesso create dal nulla) a cui fanno riferimento. Tra i casi italiani ci sono quelli di Brembo, dei jeans Diesel e di Eataly. Proprio la catena di supermercati e ristorazione fondata da Oscar Farinetti è presa a esempio da Verganti quando deve parlare della forza delle aziende che partono dai valori. Nel caso di Farinetti ci fu di mezzo il contributo determinante del movimento Slow Food. Quello che venne fuori dopo fu una trasformazione radicale. «Se ai tempi della sua ideazione avessimo fatto un workshop creativo sui supermercati del futuro, Eataly non sarebbe mai venuto fuori. È un posto in cui, peraltro a un costo elevato, si vendoono prodotti praticamente sconosciuti. Che uno vada in un supermercato per imparare, per scoprire il cibo, è esattamente l’opposto di un supermercato tradizionale, dove si va per trovare quel che già si conosce».
La buona notizia è che secondo Verganti le aziende italiane, pur con tutte le difficoltà sul fronte della tecnologia e della produttività, sono le più portate a ricercare il senso profondo delle cose. «Dico spesso che Apple è un’azienda italiana con sede in California», dice il docente del Politecnico. «Nelle ricerche precedenti ho studiato come lavorano imprenditori come Ernesto Gismondi, il fondatore di Artemide, e Alberto Alessi. Gismondi diceva “io non ascolto il mercato, io faccio le proposte alla gente”. E Alessi ha fatto produrre uno spremiagrumi a forma di ottovolante: non era qualcosa di immaginabile, ma è stato un prodotto di cui le persone si sono innamorate». Perché ci sarebbe questo vantaggio delle aziende italiane? «Sono convinto che sia legato agli insegnamenti del nostro sistema scolastico, che è molto intriso di materie umanistiche», risponde l’ingegner Verganti. «Noi ogni volta che guardiamo un oggetto siamo portati alla ricerca del perché».