In capo al mondoIl leader bravo? È quello che non vuole essere solo al comando

Come scrive Alessandro Cravera in “Allenarsi alla complessità” (Egea), chi guida gli altri deve sapere indicare la giusta direzione e lo scopo migliore. Ma anche trasmettere e condividere responsabilità, per formare un gruppo più forte e resistente

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Markus Spiske, Unsplash

Secondo uno studio condotto da McKinsey, i programmi di sviluppo della leadership mancano di efficacia perché tendono a privilegiare i contenuti rispetto al contesto, e perché sono troppo teorici e riflessivi, difettando quindi di concreta applicazione.

Sono certamente critiche fondate. I contenuti di questi programmi sono spesso ispirati a best practice tracciate dai guru del settore o da grandi manager che hanno ottenuto nella loro carriera risultati eccezionali.

La conseguenza di questo approccio è che questi risultano troppo teorici, scollegati dalla realtà e quindi non coerenti con le complessità che i partecipanti devono affrontare nella loro quotidianità.

A questi aspetti critici vorrei aggiungerne altri, dal mio punto di vista ancora più radicali. Il primo di questi ha a che fare con il concetto stesso di leader. Siamo abituati a pensare a questa figura come un «uomo solo al comando» (e l’utilizzo del termine «uomo» non è casuale).

Una figura che indica la direzione agli altri, li influenza e li motiva. Non per nulla i leader si misurano sulla base del numero dei loro seguaci.

Nel Capitolo 2 abbiamo analizzato i limiti connessi a questa rappresentazione della leadership. Nella complessità è importante affiancare all’intelligenza del singolo l’intelligenza collettiva, e alla strategia deliberata in modo top-down strategie emergenti ed esplorative. In questo senso, la figura classica del leader perde di efficacia e può, in alcuni contesti, diventare dannosa.

In un articolo pubblicato sull’Harvard Business Review, Ronnie Heifetz e Donald Laurie scrivono: «Un leader è responsabile della direzione, della protezione, dell’orientamento, della gestione dei conflitti e della definizione delle norme». A prima vista sembrerebbe una definizione corretta.

Ampliando un po’ lo sguardo, tuttavia, il leader così descritto accentra nella sua figura tutte le responsabilità dell’azione strategica e organizzativa. I suoi seguaci, i cosiddetti «follower» non sono quindi considerati in alcun modo responsabili di aspetti così fondamentali per la vita organizzativa. Il loro ruolo è meramente ancillare. Devono limitarsi a seguire e implementare la visione del leader, ricevere la sua protezione e rimandare al suo giudizio la gestione di eventuali conflitti.

Non vi è alcuna traccia di intelligenza collettiva, di autonomia, di decentramento, di network relazionali, di strategie emergenti. Nessuno spazio per le domande e l’esplorazione. Contano solo le risposte del leader.

Non stupisce che con questa concezione della leadership vi sia un basso livello di engagement delle persone all’interno delle organizzazioni.

Inoltre, il culto del leader può determinare un abbassamento del pensiero critico, dello spirito di iniziativa e dei livelli di innovazione. Le persone non sentono alcun bisogno di pensare, comprendere e decidere in autonomia. In quanto meri seguaci, si affidano al loro leader considerandolo, a ragione o per scelta di comodo, superiore e infallibile.

Un ulteriore elemento di debolezza di questa visione arcaica della leadership deriva da questa semplice constatazione: molti amano professarsi leader, ma sottovalutano come alle persone migliori non piaccia considerarsi follower.

In questo modo rischiano di essere seguiti solo dai più deboli, influenzabili, pigri e meno competenti. Un gruppo di seguaci così composto può rendere il leader più forte, visibile e potente ma difficilmente renderebbe l’organizzazione più efficace e innovativa.

Il secondo aspetto critico della leadership tradizionale che vorrei sottolineare ha a che fare con l’incertezza. Siamo stati programmati per sopravvivere e questo implica la trasformazione dell’ignoto in noto, prevedibile e gestibile. I nostri processi cognitivi, come abbiamo visto nel Capitolo 4, sono strutturati a tal fine. Fatichiamo a convivere con l’incertezza e facciamo di tutto per superarla e trasformarla.

Uno dei modi per vincere l’ignoto è quello di affidarsi a un leader che ci dica cosa dobbiamo fare, che spenga le nostre ansie.

Come afferma Barbara Kellerman: «Il nostro bisogno di sicurezza entra in gioco a vari livelli oltre a quello originale, familiare, e questo è il motivo per cui seguiamo un leader nella vita di tutti i giorni». Una ricerca condotta da Margherita Mayo della IESE Business School mostra che quando le persone provano una forte ansia cresce la probabilità che scelgano leader carismatici che hanno risposte certe e chiare. Questa caratteristica, inoltre, aumenta la percezione del carisma dei leader che hanno scelto.

Consideriamo pertanto leader colui che si prende la responsabilità di convertire l’ignoto in noto. Riconosciamo in lui una qualità che ci aiuta e ci rasserena e pertanto siamo maggiormente disposti a seguirlo. Non è importante che abbia davvero la capacità di indicare la strada giusta e di proporre soluzioni efficaci e concretamente realizzabili.

Per considerarlo un leader, spesso ci è sufficiente notare la sicurezza con cui indica quella strada e propone quella soluzione. Vediamo in lui una capacità di affrontare l’ignoto che noi non abbiamo o non sentiamo di avere. Ci basta questo per affidarci al suo comando, per riconoscergli la guida del gruppo, per diventare suoi seguaci. Non a caso Napoleone considerava il leader un «commerciante di speranza».

Questo processo di affiliazione è simile per tutti gli ambitir: quello familiare, quello aziendale/organizzativo e quello politico. Scegliamo leader che pensino per noi, scelgano per noi e abbiano tutte le risposte che noi non abbiamo. Leader quindi che diventano tali negando o riducendo la complessità.

Si pensi a molti leader politici che hanno un grande seguito. Come hanno costruito il loro consenso e il loro successo? Con messaggi chiari, semplici e comprensibili a tutti. Nessuna esplorazione, apprendimento continuo, strategia iterativa o try&learn.

Nessuna domanda. Tante risposte, semplici e chiare ai problemi e alle esigenze degli elettori. Poco importa se queste ricette non siano applicabili o abbiano conseguenze potenzialmente molto negative. Quello che conta è che questi leader – o presunti tali – affermino di sapere cosa fare per affrontare un dato problema.

Questa deriva della leadership, che ormai tocca ogni ambito sociale, può essere estremamente pericolosa. È certamente vero che una delle principali capacità di un leader sia quella di permettere ad altri di affrontare l’ignoto.

Questa capacità non deve però scivolare nella saccenteria o nella tuttologia. In un mondo imprevedibile e non lineare, un leader non dovrebbe mettersi davanti al gruppo e indicare la via come una sorta di messia.

Al contrario, dovrebbe aiutare gli altri a convivere con l’incertezza, ad accettarla, comprenderla e gestirla. Il suo ruolo è quello di educare le persone a muoversi nella complessità e a pensare bene. Perché se ogni persona pensa bene, il gruppo sarà più forte, resiliente e in grado di affrontare l’ignoto. E anche il leader, seppure meno visibile e al centro dell’attenzione, sarà più autorevole e apprezzato.

da “Allenarsi alla complessità. Schemi cognitivi per decidere e agire in un mondo non ordinato”, di Alessandro Cravera, Egea, 2021, pp. 175, euro 25

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