Mentalità imprenditorialePerché le aziende famigliari devono imparare a rinnovarsi

Le difficoltà del passaggio generazionale nelle società dipendono da difficoltà manageriali e resistenze culturali, ma anche da trappole cognitive. Come ricorda nella prefazione Tommaso Nannicini, il libro di Alessandro Scaglione, “Continuare insieme” (Guerini), permette di fare luce anche su questo aspetto

Markus Spiske

Tanto nella vita personale quanto in quella collettiva, la sfida più difficile di fronte alla necessità del cambiamento è quella di abbandonare le cose che in passato ci hanno reso felici, ma che a un certo punto sono diventate una zavorra per l’inevitabile fluire della vita.

Il modello dell’impresa familiare, in cui il carisma dell’imprenditore fondatore finisce per scontrarsi fatalmente con le difficoltà di un passaggio generazionale che non sempre può svilupparsi all’interno della famiglia, non fa eccezione rispetto a questa regola.

Si tratta di un modello che tanto ha dato al nostro Paese, al miracolo economico del secondo dopoguerra, alla fortuna dei nostri distretti industriali e alla loro capacità di traghettare una sapienza artigianale unica al mondo verso un modello di sviluppo che ha fatto dell’Italia la seconda economia manifatturiera dell’Europa. Piaccia o no, i limiti di quel modello e il bisogno di una sua evoluzione erano già evidenti prima della crisi economica e sociale innescata dalla pandemia, ma il Covid-19 ha accelerato la necessita del cambiamento.

Il libro di Alessandro Scaglione, che è stato scritto durante il lockdown e fa seguito al precedente sullo stesso tema (“R-innovare il Family Business”, Guerini e Associati, Milano 2019), a me sembra partire da questa consapevolezza, da questa urgenza. Se prima il rinnovamento di quel modello era una sfida che marcava il confine tra sopravvivere e crescere, adesso diventa una sfida tra rischiare di fallire e tornare a vivere.

Il libro è una bussola per chiunque voglia raccogliere questa sfida, frutto delle competenze uniche che l’autore ha accumulato sia nella sua traiettoria professionale sia in quella di studioso.

Le difficoltà del passaggio generazionale e del rinnovamento dell’impresa familiare si nutrono di trappole cognitive che finiscono spesso per avere un peso decisivo, un peso di sicuro non minore rispetto a quello di altri elementi ricordati di solito nella letteratura sull’argomento: dai ritardi culturali della nostra imprenditoria all’assenza di competenze manageriali o alla scarsa esposizione verso modelli innovativi di organizzazione aziendale.

L’imprenditore carismatico, che ha fondato se non un impero almeno un piccolo regno aziendale, fa fatica ad accettare che quel regno non resti in famiglia. Se i figli non ne vogliono sapere, passata la fase del rifiuto e della delusione, si prova sì a solcare altre strade, ma – in una sorta di dissonanza cognitiva alla rovescia – resta il retropensiero che quelle strade, quei nuovi manager, quei nuovi finanziatori o quelle nuove forme di partecipazione, non siano mai all’altezza del paradiso perduto, dei figli che prendono il posto del fondatore in tutto e per tutto.

Se invece i figli entrano, coronando il sogno di una vita, per la stessa trappola cognitiva, si fa fatica a vedere che il loro ingresso dovrebbe essere accompagnato da un cambio di paradigma, aprendosi ugualmente ad altri apporti, altre competenze, altre strutture di governance aziendale.

L’imprenditore carismatico, purtroppo, non si accontenta di tramandare un brand o un’azienda, vuole tramandare una vita, la sua.

Per questo, il libro ha due meriti. Il primo psicologico: far capire tutti i limiti di queste trappole cognitive. Il secondo economico: far vedere che esiste un’alternativa, che l’azienda può «restare in famiglia» aprendosi e rinnovandosi. Passando dall’io al noi, come propone Scaglione. Aprendo l’impresa a nuove strutture di gestione e organizzazione che valorizzino una pluralità di stakeholder: manager, dipendenti, fornitori, clienti e nuovi azionisti.

Rifondando l’azienda per darle continuità. Aprendola a nuove idee e competenze, per permettere alla famiglia di uscire dall’autoreferenzialità e tornare a creare valore insieme ad altri soggetti. Investendo – in sintesi – sul vantaggio comparato che può arrivare dal capitale sociale e dal radicamento territoriale delle nostre aziende, attraverso uno sforzo di «democratizzazione» della governance e del management. Per la serie: «le dinastie lasciamole ai Re», come ci richiama a fare Michela Conterno (amministratore delegato di lati Industria Termoplastici S.p.A.) nella testimonianza raccolta dal libro.

La sfida per r-innovare il family business all’italiana non è un tema che parla solo alle aziende ma a tutto il Paese. L’Italia rischia di pagare un prezzo più alto di altri Paesi di fronte alla crisi pandemica, per colpa del nostro debito pubblico e dei ritardi strutturali della nostra pubblica amministrazione, ma anche perché abbiamo un tessuto produttivo sottodimensionato e sottocapitalizzato, che esce da decenni di stagnazione della produttività e degli investimenti. Dobbiamo ritrovare la strada della crescita, facendo in modo che la rivoluzione digitale e la transizione ecologica si trasformino da vincoli in opportunità.

Dobbiamo giocare non solo in difesa, facendoci carico delle crisi aziendali aperte, ma in attacco. I nostri distretti industriali devono cambiare pelle. Servono filiere lunghe, più lunghe che in passato, che portino le nostre imprese fuori dalla loro realtà distrettuale e anche dall’Italia, non solo per vendere, ma per fare innovazione tecnologica, finanza per la crescita, alleanze industriali, ricerca.

Anche le piccole e medie imprese possono agganciare il treno dell’innovazione digitale e trovare finanziamenti innovativi, senza snaturare, anzi valorizzando la loro capacità di creare prodotti di una bellezza unica, come facciamo da secoli noi italiani, creando valore e occupazione all’ombra dei nostri campanili.

Che cosa vuol dire costruire filiere lunghe? Che i soldi può darteli un fondo californiano, non solo la banca locale. Che lo sviluppo del software non deve fartelo per forza il cognato del tuo amico del liceo che prima faceva l’assicuratore, ma una start-up milanese che te lo disegna su misura usando economie di scala che a Milano ci sono e nel tuo territorio no. Per farlo serve aprirsi a nuove idee e competenze.

E lo Stato, dal canto suo, deve accompagnare questa transizione del nostro tessuto imprenditoriale non solo a colpi di bonus, ma realizzando i necessari investimenti in infrastrutture materiali e immateriali, favorendo il trasferimento di know-how e gli hub di ricerca applicata e innovazione, sostenendo e certificando un’offerta formativa di qualità e gli investimenti in capitale umano, anche di manager e imprenditori.

Insomma, non solo le imprese familiari ma anche le politiche pubbliche devono passare dall’io al noi, favorendo la capacità di fare sistema a tutti i livelli. È in questa prospettiva che il libro di Scaglione ci fornisce ricette non solo per «r-innovare» un modello aziendale, ma per riportare l’Italia su un sentiero di crescita sostenuta e sostenibile.

prefazione a “Continuare insieme. Il Family Business oltre il passaggio generazionale”, di Alessandro Scaglione, Guerini e Associati, 2021, pp. 208, euro 23

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