Nel 2025 l’Europa ha registrato il record storico di pernottamenti. Il dato macroeconomico più significativo non risiede nel semplice numero di arrivi, bensì nella propensione alla spesa dei viaggiatori, cresciuta di quasi il dieci per cento. Insomma, non solo viaggiamo di più, ma lo facciamo destinando budget consistenti al settore dell’hôtellerie.
In questo scenario, il comparto food & beverage (F&B) degli hotel ha smesso di essere un servizio di cortesia confinato alle colazioni o ai club sandwich del servizio in camera. Oggi, bar, bistrot e ristoranti d’albergo rivendicano un ruolo autonomo nell’ecosistema in cui si trovano. La questione solleva diversi dubbi: la ristorazione interna compete davvero con il tessuto gastronomico circostante o gioca ancora un campionato a sé? E come si gestiscono i grandi numeri senza trasformare l’ospitalità in una macchina anonima?
Attorno a questi interrogativi si è sviluppato il dibattito del tavolo 14, moderato da Penelope Vaglini, che ha messo a confronto professionisti del settore, chef e consulenti per tracciare la mappa di un settore in profonda metamorfosi.
Mentre il ristorante cittadino deve far quadrare i conti con ogni singolo coperto, quello di un hotel risponde a dinamiche completamente diverse, dove spesso il bilancio del cibo resta in rosso o, se va bene, in un timido pareggio. Come sottolinea Maurizio Ferratello di Hotel Mea Via, le spese di gestione sono ingenti e spesso non vengono ammortizzate dal solo F&B. Quello che si delinea dai racconti dei partecipanti è il profilo di una sorta di mecenatismo, dove le camere finanziano anche lo stipendio della brigata di cucina. In questo gioco di ruoli il reparto ristorazione diventa lo specchietto per le allodole per attirare chi poi dormirà in stanze che garantiscono margini di profitto più alti. Una dinamica confermata sul campo da Alessio Spinelli, resident chef al ristorante Dama del Castello di San Gaudenzio, il quale ha anche raccontato come la crescita identitaria del ristorante abbia fatto da traino diretto alle prenotazioni delle camere, supportata da formule più agili come il bistrot diurno per la clientela di passaggio.
Specialmente in Italia esiste una barriera culturale che impedisce al cliente locale di varcare la soglia di un albergo solo per cenare o bere un cocktail senza una chiave in tasca, un vero e proprio ostacolo psicologico. Per scardinare questo timore, molti puntano sul carisma dello chef, affidando l’identità della struttura al magnetismo del personaggio. Ma cosa succede se la star culinaria decide di cambiare casacca? Come evidenziato da Luigi Vitale, F&B director al Grand Hotel et de Milan, il cuoco non può essere l’unico pilastro della comunicazione. La centralità deve rimanere sul brand dell’hotel per garantire costanza nel tempo, specialmente nelle realtà stagionali dove il turnover è, per ovvi motivi, più alto.
In questo tentativo di apertura, la leva del marketing è diventata fondamentale, ma non priva di insidie. Come ricorda Jacopo Palladino, guest relations & hospitality ambassador di Casa Cipriani Milano, il rischio reale è quello di comunicare un’identità momentanea e spettacolarizzata che l’azienda non è poi in grado di sostenere nella quotidianità, finendo per perdere sostanza a favore dell’immagine digitale.
E come si soddisfa, invece, la clientela straniera? Quando il pubblico di riferimento è internazionale, con gli ospiti americani in prima linea nel frequentare i servizi interni, la tentazione di cedere allo stereotipo culinario è forte. È la soluzione più semplice: inserire in carta i piatti più prevedibili per rassicurare il cliente straniero. Quindi via di carbonara, spritz e chicken parm a ogni ora del giorno. La vera sfida evolutiva della ristorazione d’albergo risiede, invece, nello sforzo opposto: educare l’ospite. Raccontare la storia dei piatti tipici, la stagionalità e la provenienza degli ingredienti trasforma il pasto da servizio senz’anima a esperienza autentica e arricchente.
Emerge poi un ulteriore nodo: come si protegge la qualità quando i volumi aumentano? La soluzione non è la standardizzazione, ma la pianificazione di investimenti organizzativi. Palladino ha evidenziato l’utilità di inserire, ad esempio, figure intermedie a supporto del back of office dedicate esclusivamente al rapporto con i fornitori e alla ricerca del prodotto. Un modello applicabile sia su grande scala, come dimostra l’esempio di Casa Cipriani con le proprie linee di autoproduzione, sia nelle piccole realtà di provincia.
A complicare la gestione operativa intervengono poi i modelli organizzativi interni: da un lato vi è la burocrazia delle grandi catene dove ogni minima variazione deve superare rigidi e lenti step decisionali, e dall’altro lato, nelle realtà familiari o provinciali spesso ci si interfaccia con decisioni guidate da dinamiche personali, piuttosto che da competenze tecniche di settore.
Il dibattito termina volgendo lo sguardo ottimista al futuro, portando a riflettere sui vantaggi competitivi del reparto F&B nei prossimi anni. Allontanandosi dal famelico inseguimento di trend di mercato passeggeri, i professionisti concordano su una visione più olistica, strutturata sulla valorizzazione della filiera e sulla capacità delle strutture di fare rete. Si intende quindi condividere con l’ospite il valore di chi produce l’ingrediente, organizzando, ad esempio, visite dirette sul territorio o incontri con tutti i personaggi della supply chain, necessaria per il buon funzionamento di una struttura ricettiva.
Come auspicato in chiusura da Francesca Rivoira di Sereno Hotels e Ambra Felten di Scavolo Borgo, il futuro del settore dipenderà dalla capacità di fare comunità: superare la vecchia logica del competitor per unire le forze nella comunicazione permette di creare risonanza, aumentando l’attrattività complessiva delle destinazioni e influenzando positivamente le abitudini di consumo dei clienti.
