Il problema di molte aziende? La schizofrenia negoziale

Nessun cambiamento e prassi negoziale a livello individuale può incidere significativamente se il contesto aziendale non è fertile a recepirlo o è addirittura ostile

Negoziazione
12 Ottobre Ott 2015 2310 12 ottobre 2015 12 Ottobre 2015 - 23:10
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Messe Frankfurt

Riunione aziendale. Oggetto: analisi trimestrale dell’andamento delle vendite.

Il direttore commerciale afferma: «Le vendite vanno bene, siamo cresciuti del 2% di fatturato e sono aumentati del 13% i nuovi clienti rispetto allo stesso periodo dello scorso anno». Il direttore marketing storce il naso e risponde: «Bene? Beh, si fa per dire! Il market share di due prodotti su quattro non è in linea con gli obiettivi». Intervengono, di seguito, il direttore finanziario a sottolineare come ci sia stata una riduzione significativa di marginalità e il capo del servizio post vendita a ribadire il costante incremento dei resi e delle lamentele da parte dei clienti.

Quindi: come vanno le vendite in questa azienda?

Sembrano esempi molto lontani dalle realtà aziendali? Per traslato, uscendo dall’esempio meramente commerciale, di facile intuizione ma certo non esaustivo, nelle aziende e nelle istituzioni si soffre di schizofrenia negoziale.

Non fanno, o non si vogliono fare, tre semplici cose:

  • non si definiscono i criteri di successo negoziale in modo chiaro, coerente e condiviso rispetto a un dato lasso temporale;
  • se si stabiliscono, spesso non si prioritizzano;
  • non si àncora il sistema premiante e sanzionatorio (responsabilizzante) del management a tali criteri.

Conseguenze immediate: inefficienza gestionale, conflitti interni, senso di smarrimento e demotivazione nella base.

Nessun efficace coordinamento in termini di approccio negoziale può avvenire in assenza di una forte leadership, che dall’alto si ponga come guida di modalità coerenti e veramente condivise

Nell’occuparsi di consulenza e formazione negoziale la cosa che rincresce maggiormente è vedere le persone, una volte esposte a dinamiche di apprendimento sul tema, sperimentare approcci e metodi efficaci per negoziare allo scopo di creare risultati e relazioni di valore e poi vivere il ritorno in azienda quasi con frustrazione. Si registra spesso proprio il disagio vissuto da una persona, oramai cambiata o propensa a farlo, nuovamente inserita nel proprio immutabile contesto professionale.

Nessun cambiamento e prassi negoziale a livello individuale può incidere significativamente se il contesto aziendale non è fertile a recepirlo o è addirittura ostile. È consolante che sviluppino tali considerazioni due esperti di negoziazione di fama mondiale come Movius e Susskind nel loro libro “Built to Win”. Concetti, questi, figli non di fragili teorizzazioni, ma di una lunga esperienza sul campo, successivamente razionalizzata.

Nessun efficace coordinamento in termini di approccio negoziale – peraltro anche dal punto di vista valoriale ( in qualsiasi modo lo si intenda…) oltre che comportamentale – può avvenire in assenza di una forte leadership, che dall’alto si ponga come guida di modalità coerenti e veramente condivise.

Un comportamento organizzativo negoziale coerente è uno dei driver essenziali per generare in tempi accettabili accordi di reale valore e un pari patrimonio relazionale, e questo vale tanto nel mondo aziendale quanto, e verrebbe da dire soprattutto, nel modo politico e istituzionale.

Le domande da porsi sono molte: intanto, quanto nel nostro paese esiste una leadership, a vari livelli, che esprima vere capacità negoziali? Più ampiamente, quanto interessi e agende personali collimano veramente con il mandato gestionale di garantire nel lungo periodo la salute dell’azienda o dell’istituzione che si è chiamati a guidare? Quali meccanismi sanzionatori o premianti sono previsti, e come tali applicati, dai modelli di governance?

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