Nuova cultura d’impresaAnche le aziende familiari possono essere innovative

I family business vengono spesso indicati come società vecchie, statiche, deboli di fronte all’evoluzione. Ma gli esempi Vitale Barberis Canonico, Barilla o Balocco dimostrano che anche brand centenari possono costruire nuove prospettive attraverso la formazione di nuove filiere produttive, l’investimento in innovazione, la capacità di leggere i cambiamenti della società

Credits Vitale Barberis Canonico

Il lavoro da remoto, viaggiare su un monopattino, guidare la macchina, portare a spasso il cane: è l’uomo che torna si impadronisce nuovamente dei suoi spazi e delle sue abitudini e si trova ad affrontare situazioni familiari in una normalità che cambia. Nasce da qui il concept della nuova collezione di tessuti primavera/estate 2022 del lanificio Vitale Barberis Canonico, tra i più antichi al mondo con oltre 350 anni di storia e giunto alla tredicesima generazione familiare.

La nuova collezione si chiama SuperKaleido, che l’azienda definisce «una proposta “caleidoscopica” di articoli stretch della linea Supersonic, pensata per capi funzionali, seasonless, che si prestano alle più svariate occasioni d’uso e fanno del comfort la loro ragion d’essere».

Ne ha parlato a Linkiesta il direttore creativo Francesco Barberis Canonico: «I nuovi canoni estetici si sono evoluti modificando le forme dei capi, che risultano costruiti con nuove proporzioni più ampie e dalla vestibilità più morbida. Per un ritrovato piacere nell’indossarli, che si traduce in un maggior comfort e agio. Quindi questa è una trasformazione del tessuto come naturale conseguenza dell’abbigliamento e modo di vivere».

Il lanificio Vitale Barberis Canonico, dallo storico stabilimento di Pratrivero nel cuore del Piemonte, è attivo da oltre 350 anni. Per un’azienda che ha visto da vicino anche la Rivoluzione industriale alla fine del Settecento, innovare non è solo un’occasione di mercato, ma una costante, una necessità per stare sulla cresta dell’onda, per restare al vertice.

Il know how, la solidità e la capacità di crescere e di esplorare nuovi mercati non sono necessariamente lo standard di tutte le aziende familiari. La realtà imprenditoriale può essere molto più variegata. È quella che aveva raccontato il senatore Tommaso Nannicini nella prefazione del libro di Alessandro Scaglione, “Continuare insieme” (Guerini), poi pubblicata anche da Linkiesta: «La sfida più difficile di fronte alla necessità del cambiamento è quella di abbandonare le cose che in passato ci hanno reso felici e poi sono diventate una zavorra. Il modello dell’impresa familiare, in cui il carisma dell’imprenditore fondatore finisce per scontrarsi fatalmente con le difficoltà di un passaggio generazionale che non sempre può svilupparsi all’interno della famiglia, non fa eccezione rispetto a questa regola».

Uscire da questa impasse, ci dice Nannicini in un’intervista, è possibile: «È fondamentale riuscire a creare filiere lunghe dove trovi finanza innovativa, innovazione digitale e altro. Anche con l’aiuto della politica, che deve incentivare questo tipo di sviluppo. È un rovesciamento dello slogan dell’ultima ondata di globalizzazione, in un certo senso. Prima si diceva “agire global e pensare local”, secondo me invece si deve “pensare local e agire global”. Pensare localmente vuol dire mettere a fuoco i vantaggi della nostra realtà. Ma poi bisogna aprirsi, creare joint venture, creare partnership con forze che altrimenti non troveresti mai».

Il mondo dell’impresa in Italia sembra essere andato a due velocità. Dati ufficiali ancora non ce ne sono – in attesa dei bilanci che arriveranno in primavera – ma gli effetti della pandemia sono stati più duri soprattutto per quei Family Business che non hanno saputo, o potuto, costruire filiere di produzione più ampie, varie, creando ponti con altre realtà, come spiega a Linkiesta Dario Voltattorni Executive Director Aidaf, Associazione Italiana delle Aziende Familiari: «In generale, le imprese stanno affrontando il 2021 come ulteriore anno di transizione. Per alcuni questo è un periodo di allenamento, in cui devono ridefinire il loro assetto soprattutto su tre temi: governance, nuovi manager e una maggiore internazionalizzazione».

Voltattorni spiega che infatti tra le imprese familiari che hanno retto meglio alla crisi ci sono quelle già presenti sui mercati internazionali, come Barilla: nonostante il periodo di crisi lo scorso 29 gennaio il gruppo ha annunciato l’acquisizione di Catelli Dry Pasta, storico brand alimentare che comprende anche un grande pastificio a Montreal, in Canada.

«In Barilla stiamo guidando la trasformazione del comparto della pasta. Come leader mondiali del settore, la nostra missione è essere artefici di questa crescita. Catelli Dry Pasta è una scelta naturale per la nostra espansione, considerate le sinergie tra le nostre strategie di business, l’impegno e i valori che ci accomunano. Questa acquisizione non solo evidenzia il nostro senso di responsabilità nel rispondere, attraverso l’innovazione, alle esigenze di un consumatore in continua evoluzione, ma anche la volontà di anticiparle», ha detto alla stampa Claudio Colzani, amministratore delegato di Barilla.

L’esempio di Barilla non è l’unica eccezione. Balocco, azienda familiare dolciaria fondata nel 1927 a Fossano, ha saputo resistere alla crisi perché negli ultimi anni ha saputo espandersi, credere di poter andare oltre le conoscenze e le capacità della famiglia proprietaria – ora alla terza generazione, rappresentata ad Alessandra e Alberto Balocco – e puntare su una classe manageriale già formata, pronta, capace di dare nuove prospettive e nuovi margini di crescita alla società, che negli ultimi dieci anni è cresciuta al ritmo di un milione al mese fino a raggiungere un fatturato di 185 milioni di euro.

«Nonostante nel periodo pasquale ci sia stata una flessione del mercato nella vendita di molte materie prime – fanno sapere dall’azienda – Balocco ha registrato un incremento dell’organico del 5%, in un semestre in cui si è sentito parlare solo di cassa integrazione. Questo è stato possibile anche grazie alla diversificazione iniziata nel 2000 che ha portato l’azienda ad investire anche nel mercato dei frollini per la prima colazione, dove ha conquistato subito i consumatori e la posizione di 2° player del mercato, assicurandosi una certa continuità».

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