Stakeholder vs ShareholderIl dibattito tra i due nuovi modelli di capitalismo

Azionisti e dipendenti non possono più essere inseriti in un gioco a somma zero. Gli Esg (Environmental, social and corporate governance) e la rinnovata attenzione alla sostenibilità impongono una ridefinizione delle priorità e dei termini di misurazione della performance aziendale

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L’obiettivo delle aziende è esclusivamente quello di fare profitti – quindi creare valore per i propri azionisti – o contribuire al benessere di molti altri soggetti che attorno ad esse gravitano, ad esempio i dipendenti, i clienti, le comunità circostanti?

Questa doppia visione si riflette su modi alternativi di vedere il capitalismo, dove la prima tratteggia lo Shareholder Capitalism che ha rappresentato la scuola di pensiero dominante nell’ultimo secolo e la seconda teorizza invece uno Stakeholder Capitalism, che sembra prendere quota sempre di più.

Indipendentemente da quale corrente di pensiero dovesse prevalere è evidente che le implicazioni dell’una e dell’altra sono di portata significativa, influenzando tutti i processi aziendali, dalla misurazione della performance, ai sistemi incentivanti dei manager, alle nuove competenze di cui sarà necessario dotarsi.

L’argomento appare stimolante a livello intellettuale ed è un bene che sia assurto a discussione pubblica in un mondo che sta cercando di riprogettare i propri paradigmi.

Al World Economic Forum di Davos 2020 molteplici sono state le voci che si sono levate in favore dell’una o dell’altra teoria.

Da un lato i ceo delle più grandi aziende americane hanno riconosciuto la necessità di andare oltre il mantra del valore per (soli) azionisti, sostenendo convintamente che l’azienda deve invece agire con obiettivi che contemperino sia tale necessità, che rimane ovviamente tra quelle primarie, sia un’ottica di sostenibilità che non può prescindere dal tener conto delle aspettative e dei bisogni di tutti i soggetti economico-sociali coinvolti nella catena del valore.

Dall’altro, autorevoli pensatori quali ad esempio Franco Debenedetti, hanno invece ribadito con forza che il motore principale del fare impresa deve rimanere il profitto e che il perseguimento di questo obiettivo sia in grado di garantire implicitamente la creazione di valore anche per gli stakeholder.

In questo senso, il ragionamento a livello teorico appare solido. È chiaro che:

– Senza la promessa di massima creazione di valore per gli azionisti verrebbe mortificata la volontà di rischiare il proprio capitale per fare impresa di questi ultimi, con le conseguenze potenzialmente disastrose per l’economia derivanti da una ridotta propensione all’imprenditorialità e all’investimento;

– In un mondo di tale portata competitiva, un’azienda, per fare profitto, è chiamata a realizzare prodotti eccellenti, in grado di soddisfare i clienti, innovando costantemente. Ed è vero che una volta gettate le basi per la creazione di profitto questo significhi poter rappresentare un elemento affidabile nella filiera dei fornitori e garantire i livelli occupazionali e il benessere delle comunità su scala locale o globale con cui ci si interfaccia. Detto in altri termini si potrebbe semplificare asserendo che un’azienda che fa profitto significa che fa bene il proprio mestiere e se fa bene il proprio mestiere significa che crea valore per tutti.

Purtroppo però vi sono alcuni elementi in grado di creare delle distorsioni rispetto a tale consecutio. In primis va sottolineata la difficoltà di misurare alcuni comportamenti con le tradizionali metriche di creazione di valore.

Se ad esempio un’azienda si avvalesse di manodopera a condizioni estremamente degradanti per i dipendenti (salario molto basso, ambienti di lavoro poco salubri, scarso riconoscimento di elementi di welfare aziendale, ecc.) ma parimenti vantaggiose in termini economici (bassa incidenza del costo del lavoro) è altamente probabile che chiunque dovesse leggere i bilanci di quella azienda per stabilirne il valore sarebbe portato a esaltare la marginalità di conto economico della stessa, senza poter scorgere tra le righe di quei bilanci gli impatti negativi che tale marginalità comporta sulle condizioni di vita dei dipendenti.

La stessa cosa si può ipotizzare che accadrebbe per molte delle esternalità negative di breve/medio periodo potenzialmente producibili dalle aziende. Un esempio è l’inquinamento ambientale di non immediata riconoscibilità, dove solo di recente l’introduzione del bilancio sociale e ambientale ha cercato di correggere il possibile fallimento di mercato.

Oltre a quanto sopra, un altro rischio evidente è la potenziale indifferenza che, in nome del profitto e del valore per gli azionisti, l’azienda potrebbe maturare per tutte le situazioni dove i cambiamenti disruptive dei modelli di business necessiterebbero di un’introduzione graduale per evitare l’effetto “macelleria sociale”. Il che non significa, ovviamente, abbandonare il concetto Schumpeteriano di distruzione creatrice, bensì la necessità di calmierare talvolta la velocità del cambiamento.

Pensiamo ad esempio alle banche o alle assicurazioni, per le quali è evidente da almeno dieci anni che gli organici in termini di risorse umane siano decisamente ridondanti rispetto ai modelli di business del futuro, in gran parte basati sul canale digitale.

È chiaro che, in un settore che ha visto margini in vertiginosa contrazione e che deve ripensare completamente il modo in cui i profitti vengono generati, la cosa più semplice e benefica per l’ultima riga del conto economico sarebbe stata quella di tagliare bruscamente enormi quantità di risorse umane.

Tuttavia è altresì evidente che se tale approccio avrebbe portato un miglioramento delle performance finanziarie dell’azienda, l’impatto dello stesso sulle comunità locali sarebbe stato estremamente doloroso.

Questa è una prova abbastanza evidente che, quantomeno nel breve periodo, non sempre l’andamento del valore per gli shareholder e per gli stakeholder è allineato.

In questo confronto dove entrambe le fazioni possono portare in dote delle argomentazioni di valore, vi è però un elemento che potrebbe creare una virtuosa convergenza tra le due.

Mi riferisco alla crescente attenzione alla sostenibilità e ai criteri di valutazione Esg (Environmental, social and corporate governance) delle aziende. È chiaro che se l’azienda fosse misurata – come sembra ormai certo – oltre che sui risultati finanziari, anche su parametri di inclusività, rispetto per l’ambiente e ricadute sociali, la stessa non potrebbe creare un valore che premi gli azionisti prescindendo dal crearne altrettanto per tutti gli stakeholder.

Queste nuove metriche, a patto che non siano utilizzate per “moda” o in modo superficiale, infatti, sono in grado di allineare abbastanza efficacemente gli obiettivi degli azionisti (aumento di valore del titolo) e di dipendenti, clienti, fornitori, comunità (preservazione dell’ambiente, generazione di opportunità e di condizioni di benessere).

Inoltre è la sensibilità verso queste tematiche, ormai assodata per buona parte del mondo moderno e combinata con la democratizzazione delle scelte e l’amplificazione di ogni errore che avviene con i mezzi di comunicazione, che favorirà questo allineamento.

Basti pensare ad altre situazioni realmente accadute dove ad esempio un paio di compagnie aeree che, pur vantando ottimi risultati finanziari, hanno dimostrato una scarsa sensibilità per il cliente sono state costrette a subire una grande ricaduta reputazionale (a mezzo social network) che si è in breve trasformata in un crollo del titolo, indipendente dai risultati del quarter precedente.

Che ci si senta di appartenere più all’una o all’altra corrente di pensiero, è evidente che nella valutazione dei comportamenti aziendali la sostenibilità risolva ab origine l’annosa questione, arrivando a mettere implicitamente sullo stesso piano l’importanza di stakeholder e shareholder.

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