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Il capitale umano del Recovery PlanUn’alleanza con i player del lavoro privati per sviluppare i nuovi talenti della pubblica amministrazione

Per accelerare e migliorare il reclutamento delle nuove professionalità, riqualificare le risorse presenti negli uffici pubblici e attrarre le nuove generazioni, la chiave vincente sarà una nuova partnership pubblico-privato, come spiega Andrea Zirilli, direttore commerciale di The Adecco Group

(Unsplash)

Accesso, Buona amministrazione, Capitale umano, Digitalizzazione. È questo il nuovo “Abc” della pubblica amministrazione messo a punto dal ministro Renato Brunetta per rimettere in moto gli enti pubblici italiani e prepararli ad affrontare la sfida del rilancio del Paese, attraverso gli investimenti e le riforme previste nel Recovery Plan.

«Finora è come se il pubblico impiego fosse stato in letargo», ha detto il ministro. «Adesso ci siamo svegliati, accorgendoci che dobbiamo correre e trovare professionalità per il Piano nazionale di ripresa e resilienza, ma anche per il ripristino efficiente del turnover».

La C di Capitale umano, dunque, è il perno attorno a cui ruota l’intera riforma della pubblica amministrazione del governo Draghi. E il lavoro da fare è tanto, considerato che i dipendenti pubblici che hanno più di 62 anni oggi sono 540mila e 198mila quelli che hanno oltre 38 anni di anzianità. Questo vuol dire che nei prossimi tre anni andranno in pensione circa 300mila dipendenti, mentre altri 300mila sono già usciti dal 2018.

Ecco perché, come spiega Andrea Zirilli, direttore commerciale di The Adecco Group, «oggi la pubblica amministrazione, così come è strutturata, ha grosse criticità nel progetto di rilancio del Paese perché il capitale umano è carente in termini quantitativi e mancano le skill necessarie». L’investimento, quindi, «deve essere fatto sia sul reclutamento di giovani competenti e motivati, sia sulla riqualificazione delle risorse umane già presenti, mettendo in atto processi di reskilling e upskilling. Serve un rinnovamento, altrimenti tutto quello che è previsto nella missione uno del Pnrr non potrà essere realizzato».

Il punto di partenza è tornare a investire nell’acquisizione di competenze. In dieci anni, infatti, la spesa in formazione nel pubblico si è ridotta del 41%: dal 2008 al 2018 si è passati da 262 a 154 milioni di euro di investimento, 48 euro per ciascun dipendente, offrendo una media di soli 1,02 giorni di formazione l’anno a persona.

Il problema riguarda in primis i ruoli manageriali. L’età media dei dipendenti pubblici è infatti molto alta e le nuove generazioni non ricoprono ancora posizioni apicali. «Ad oggi non c’è una leadership in grado di far dialogare le due generazioni», afferma Zirilli. «Occorrerà dunque formare nuovi modelli di leadership, più orientati all’ascolto e all’empatia, in grado di far lavorare insieme diverse generazioni e professionalità, oltre che di gestire in modo efficace le relazioni a distanza, con i dipendenti in smart working».

E per diventare attrattivi per i nuovi talenti, soprattutto giovani, che finora sono rimasti a distanza dai luoghi di lavoro pubblici, «servirà lavorare sull’employer branding, in modo da farsi scegliere dalle nuove generazioni», continua Zirilli. Il primo passo è parlare lo stesso linguaggio dei giovani ed essere sui canali dove sono più presenti, a partire dai social media.

«La pubblica amministrazione deve cambiare la propria immagine e trasmettere nuovi valori alle persone che si apprestano a entrare nel mondo del lavoro», spiega il manager. «I giovani oggi non sono tanto interessati al contratto a tempo indeterminato, quanto al progetto. Per attrarre nuovi talenti è fondamentale che ci sia un progetto valido, con un asset valoriale chiaro».

E per procedere a un reclutamento virtuoso, oltre che alla riqualificazione delle competenze delle risorse esistenti, la carta vincente sembra essere una nuova partnership con i player del mondo del lavoro privati. Che non solo conoscono da vicino il mercato del lavoro, ma che sono anche in grado di attirare i migliori talenti e attivare piani completi di assessment e selezione.

«La pubblica amministrazione deve avere il coraggio di guardare al privato, affidandosi a realtà che sono in grado di attirare quelle nuove professionalità che possono favorire la digitalizzazione e i progressi tecnologici necessari per una modernizzazione degli uffici pubblici», dice Zirilli. «Bisogna avere il know how giusto per valorizzare le migliori risorse, per valutare le nuove competenze, per creare percorsi di sviluppo che lavorino sulla contaminazione dei saperi. Noi, ad esempio, in The Adecco Group, attraverso le nostre società specializzate, lavoriamo su tutti questi aspetti. Proponiamo uno spettro di soluzioni che vanno oltre il recruiting tradizionale e includono modalità di selezione basate su tool innovativi, come assessment virtuali, realtà aumentata e gamification, così da far vivere al candidato un’esperienza, un viaggio, che lo appassioni. Ma non ci limitiamo a questo. Lavoriamo sullo sviluppo dell’occupabilità dei candidati, sulla creazione di percorsi ad hoc per l’implementazione delle competenze e sulla generazione di nuovi modelli di leadership che, a partire dalle politiche di inclusione, sappiano agire sul mindset e sulla cultura delle persone, così da favorire una virtuosa contaminazione di saperi. Realtà come la nostra possono quindi supportare la pubblica amministrazione a partire dall’ingresso di nuove risorse, fino al reskilling dei profili già esistenti, mappando il fabbisogno di personale, le competenze presenti e quelle che servono attualmente, ma anche lavorando sulle competenze che saranno necessarie in futuro».

Se il rilancio del settore passa dalla C di Capitale umano, «la partnership pubblico-privato, auspicata anche dal ministro del Lavoro, Andrea Orlando, può aiutare a velocizzare la scelta delle migliori professionalità, mitigando il rischio per il Paese», ribadisce Zirilli. «Altrimenti, affidandosi alle procedure concorsuali classiche, con cui spesso non si riescono a misurare le reali competenze hard e soft, si corre il rischio di reclutare le persone sbagliate, ma anche di trascurare tutti quei processi di sviluppo dei talenti e delle competenze che sono fondamentali per affrontare le sfide a cui la pubblica amministrazione è chiamata a rispondere oggi».

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