Questo è un articolo del numero di Linkiesta Magazine 02/25 – “Tempi Impazziti”, ordinabile qui.
Il Covid, l’invasione russa dell’Ucraina, i dazi di Donald Trump, i fronti di guerra in Medio Oriente, l’aumento del prezzo dell’energia, i nazionalismi, le strozzature nel Canale di Suez, i timori per lo Stretto di Hormuz. Negli ultimi cinque anni, una serie di eventi globali hanno catapultato il termine «geopolitica» nel mondo delle imprese. Dalle più grandi multinazionali alle più piccole realtà italiane. E le certezze sulle quali poggiava il mito della globalizzazione sono venute meno.
Le catene di fornitura si sono interrotte, le materie prime sono venute meno, i missili hanno minacciato intere aree industriali. E per gli imprenditori, oltre ai tradizionali rischi da gestire, si sono aggiunti quelli geopolitici. «Siamo in una fase di transizione in cui quello che fino a ieri costituiva un rischio oggi rappresenta un’opportunità e viceversa», spiega Marco Valigi, politologo specializzato in relazioni internazionali e autore del libro “Geopolitica per le imprese”, edito da Egea. «In un quadro instabile di questo tipo, occorre un approccio geopolitico al business».
In un mondo interconnesso, dove le catene di approvvigionamento sono globali e le aziende – soprattutto quelle italiane, vocate all’Export – hanno bisogno di individuare sempre nuovi mercati per crescere, conoscere il contesto internazionale, imparare a reagire e anche ad anticiparne i trend, diventa quindi centrale nelle scelte di investimento e di business. «La geopolitica diventa uno strumento per crescere, non solo per difendersi dai cambiamenti», spiega Valigi. «Ma servono una cultura e una resilienza aziendale orientate a questo tipo di variabili».
Non tutti i business hanno bisogno della geopolitica. Se un’azienda guarda al solo mercato nazionale, non sarà necessario. Ma se ad esempio un’impresa manifatturiera punta a posizionarsi sui mercati esteri, per scegliere bene dove e come muoversi dovrà necessariamente dotarsi di un’analisi di tipo geopolitico. Introdurre in azienda figure specifiche come il chief geopolitical officer, o rivolgersi a consulenti esterni specializzati, sono due possibili soluzioni. «Ma molto spesso nelle aziende italiane manca questa consapevolezza e in genere gli imprenditori non fanno altro che reagire ai cambiamenti, rischiando di prendere scelte sbagliate».
Le dimensioni aziendali contano. E il nanismo della gran parte delle imprese italiane, spesso a conduzione familiare, non aiuta ad avere una visione larga che vada al di là del mero contenimento dei costi per massimizzare i margini di guadagno. «Ma dipende anche dal tipo di business», dice Valigi. «Ci sono magari piccole aziende che hanno necessità di collocare prodotti di nicchia e che riescono ad avere una visione globale. E grandi aziende organizzate in maniera gerarchica dove invece è difficile essere flessibili, introdurre nuove figure nell’organigramma e attuare cambiamenti di rotta».
Un approccio di questo tipo, in ogni caso, non può che partire dai manager. «Non si può semplicemente chiedere al responsabile commerciale di leggersi qualche report di analisi geopolitica», dice Valigi. «Serve la lungimiranza da parte dei leader di abbracciare un nuovo metodo, allocando budget e prevedendo ruoli ad hoc in azienda». A partire da qui, si può non solo reagire agli shock del mondo ma anche gestire il business «cercando di anticipare eventuali rischi o opportunità», anche utilizzando i dati del passato a proprio vantaggio. «In questo momento, il sistema internazionale si sta comportando di più come quello della fine del diciannovesimo secolo che non come quello di dieci anni fa. Quindi per trovare delle somiglianze, bisogna avere anche la capacità di fare un’analisi storica», spiega Valigi. In quest’ottica, la geopolitica diventa uno «strumento proattivo, dove si parte da un’analisi del presente per convertire con opportuni adattamenti la struttura aziendale».
Ignorare questi aspetti significa ignorare il funzionamento della supply chain e degli approvvigionamenti. La pandemia e la guerra in Ucraina hanno dimostrato infatti quanto sia rischioso dipendere da fornitori in aree instabili. Un’azienda farmaceutica che importa materie prime dalla Cina o un’acciaieria che si affida al gas russo si sono ritrovate improvvisamente senza risorse o con costi altissimi da affrontare. Lo stesso vale per i cambiamenti repentini nei mercati a causa dei conflitti in corso: le sanzioni imposte a Russia e Iran, le restrizioni sulle tecnologie tra Stati Uniti e Cina, o la nuova politica commerciale americana possono aprire o chiudere mercati da un giorno all’altro. Con l’annuncio dei dazi da parte di Donald Trump, ad esempio, le aziende potevano reagire in due modi: spostare la produzione negli Stati Uniti, come chiedeva Trump; oppure riorientarsi verso nuovi mercati sensibili ai prodotti italiani. Ma questa capacità di reagire all’incertezza prevedeva una conoscenza pregressa del contesto internazionale.
E in questo contesto bisogna considerare anche la questione reputazionale. Dopo l’invasione russa dell’Ucraina, ad esempio, alcune aziende hanno deciso di chiudere il proprio business in Russia e altre hanno invece investito di più, aprendo nuove filiali e punti vendita. Anche qui si è trattato di un bilanciamento tra rischi e opportunità.
«Il segreto è saper guardare molto avanti, ma anche avere la capacità finanziaria di farlo», spiega Valigi. «Scegliere se investire di più in un Paese o metterlo in stand by per un po’ richiede che l’azienda sia finanziariamente solida. Se invece l’azienda poggia su una finanza traballante, si gioca tutto al fotofinish con manovre di pura contingenza».
La formula del distretto o della filiera potrebbe aiutare le Pmi italiane a minimizzare i costi facendo economia di scala, massimizzando così i vantaggi di un approccio geopolitico nell’Export. Ma «quello che manca nel tessuto imprenditoriale italiano è sempre il know-how», dice Valigi. «In Italia si fatica a remunerare la competenza e permane la presunzione di poter fare da sé per contenere i costi». È come «prepararsi per correre una maratona ma si è sempre troppo pesanti, troppo leggeri o con la dieta sbagliata. Va fatto un lavoro su quali sono i macroelementi che servono per il proprio business e da questo si scelgono i mercati. Ma se non assumo un esperto perché non voglio pagarlo a sufficienza o perché non voglio pagare le tasse, allora ci si muove sempre all’ultimo minuto per non perdere il treno». E i risultati sono spesso disastrosi.
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