Nella storia del pensiero manageriale il futuro è andato assumendo una precisa morfologia lessicale e un’esatta collocazione concettuale nei termini di strategia, tattica, innovazione, cambiamento e nelle metodiche di management ad essi associate. Organizzazioni umane complesse come le imprese sono necessariamente protese al futuro e quelle di maggiore successo e longevità, in particolare, riescono a esserne interpreti e costruttrici, non limitandosi a reagire agli eventi ma anticipandoli e, in qualche misura, determinandoli.
Indeterminatezza, incertezza, complessità sono in questi percorsi i naturali compagni di strada con i quali fare i conti, senza perdere fiducia e positività, ma cercando di ridurli a dimensioni cognitivamente gestibili e strategicamente utili. Il senso ultimo di ogni pianificazione strategica, in fondo, sta tutto qui, come del resto è stato definito, ormai quasi un secolo fa, dai padri intellettuali del management, come Alfred Chandler e Peter Drucker, e successivamente adeguato alla contemporaneità da studiosi del calibro di Gary Hamel, David Teece, Michael Porter, fino ai più prossimi studiosi delle dynamic capabilities.
Navigare un oceano di incertezze, trovare arcipelaghi di certezza, tracciare rotte e adeguare equipaggi e armatura dell’imbarcazione, insomma, è il senso stesso dell’essere manager: lo è oggi, lo sarà domani. In questo contesto di proattività e orientamento al domani si inseriscono i Futures Studies, un campo di indagine multidisciplinare che, nato negli Stati Uniti verso la metà del secolo scorso3 e originariamente limitato alla sfera pubblica e militare, sta oggi vivendo una seconda gioventù, espandendosi anche al mondo del business per diventare una leva manageriale di innovazione e competitività.
Questione centrale dei Futures Studies è che non si mira a prevedere il futuro con esattezza, bensì a esplorare una gamma di futuri possibili, probabili e magari desiderabili4 (di qui la declinazione al plurale della parola «futuro»). Attraverso l’analisi delle tendenze emergenti, delle dinamiche sociali, economiche e tecnologiche e l’identificazione di «segnali deboli» da affiancare ai fatti dominanti e alle tendenze più robuste, questi studi cercano difatti di fissare l’indeterminato, mappare scenari futuribili, immaginare le loro implicazioni attuali e, magari, individuare qualche «arcipelago di certezze» da prendere come punto di riferimento della rotta.
Non si tratta di esercizi di stile, o di vaga «futurologia» come viene spesso derubricata la riflessione sul domani con un superficiale e fastidioso snobismo intellettuale: l’idea fondativa dei Futures Studies è che il futuro non è predeterminato, ma può essere influenzato dalle nostre azioni e decisioni presenti, opportunamente orientate proprio dall’accresciuta consapevolezza delle possibili evoluzioni dello scenario esogeno.
A chi è avvezzo ai temi manageriali non sfuggirà quanto tutto ciò rappresenti il senso profondo di ogni strategia aziendale, al di là delle metodiche, delle prospettive funzionali e delle metriche di riferimento. Su questo punto, dunque, si crea la connessione fra Futures Studies e management: assumere decisioni consapevoli e appropriate come cuore del mestiere del manager che deve consentire all’impresa non solo di reagire agli eventi, ma anche di anticiparli e in certa misura plasmarli. Il manager, insomma, deve guidare la propria comunità di riferimento a fare futuro, nel rispetto dei valori impliciti dell’organizzazione e di quelli dominanti le società alle quali si riferisce con la propria azione.
In questo contesto la capacità di comunicare non è circoscritta solo nella cornice dei talenti personali, ma deve divenire mestiere, perché il manager, oggi, non parla mai a un interlocutore solo, né per una ragione sola. Ogni scelta manageriale rilevante (un investimento, una riorganizzazione, una qualsiasi operazione straordinaria) si colloca dentro un ecosistema di stakeholder eterogeneo, con aspettative differenti – talvolta confliggenti – e con poteri di influenza asimmetrici.
Da un lato gli stakeholder interni, per i quali la comunicazione non è mera informazione ma costruzione di senso: esplicitare il perché prima del che cosa. Dall’altro lato gli stakeholder esterni, presso i quali la comunicazione diviene legittimazione pubblica, utile a dimostrare la coerenza fra una scelta strategica e una logica industriale sostenibile, a svelare un perimetro etico vero e praticabile, con vincoli normativi rispettati e con un impatto sociale gestito – in una parola: reputazione.
La reputazione non è un accessorio, né tantomeno un nice-to-have, bensì un capitale intangibile cruciale, che genera economie positive (per esempio favorisce la talent acquisition) e depotenzia possibili diseconomie legate alle scelte strategiche (per esempio riduce l’attrito nelle negoziazioni). In sostanza, la comunicazione manageriale deve oggi assumere la forma di una competenza professionale strutturata, non di un talento episodico: è il ponte tra potere decisionale e licenza sociale a operare, e questo varrà sempre di più nel tempo futuro.
