Quando è meglio evitare di chiudere un accordo

Spesso si vuole chiudere un accordo, anche se insoddisfacente, per non voler “bruciare” una trattativa.

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14 Dicembre Dic 2015 0930 14 dicembre 2015 14 Dicembre 2015 - 09:30
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Messe Frankfurt

Uno studio condotto qualche anno fa dall'Università di Harvard mise in evidenza che la stragrande maggioranza degli accordi non soddisfa chi li ha stretti. Permane un senso di mancato appagamento, una sensazione che si sarebbe potuto ottenere di più oppure concedere di meno. Questa insoddisfazione si concretizza poi, non infrequentemente, nel mancato rispetto degli accordi stessi o in una loro difficile applicazione.

Contestazioni, lamentele, pretesti creano inefficienze, che sfuggono dal controllo di gestione, che affliggono non solo il conto economico, ma lo stesso assetto relazionale, incrinando rapporti e generando un pesante carico di sfiducia che peserà nel futuro. A fronte di un cattivo accordo sarebbe auspicabile un non accordo, tuttavia si fatica ad accettare questa rinuncia al "deal", perché abbiamo paura di buttare via il tempo tanto faticosamente speso per arrivare a quel punto, oltre che temere quindi di perdere la faccia per non aver saputo portare a casa un qualcosa. Tempo probabilmente speso male, ma tant'è.

Questa, che potremmo quasi definire ansia di chiudere, e che improvvisamente accelera trattative tirate infruttuosamente avanti magari anche per lungo tempo, ci si ritorce ovviamente contro con ancora maggior forza se percepita dai nostri interlocutori. Si stringono accordi perché se ne vorrebbero godere i benefici il prima possibile, ma di questi stessi benefici o se ne ritarda il godimento perché si allungano sterilmente i tempi per arrivare a un accordo o li si vanifica tout court perché il contenuto stesso dell'accordo li compromette.

La prima delle due evenienze la comprese bene Jack Welch, leggendario Ceo di General Electric che, interrogato pare da Raiffa, grande esperto di negoziazione, se lo soddisfasse di più portare a casa oggi lo stesso buon accordo o tra sei mesi, quasi perplesso ovviamente dall'apparente banalità della domanda, rispose che chiudere oggi a parità di condizioni lo stesso accordo piuttosto che domani era evidentemente preferibile. A seguire la domanda di Raiffa su come allora in General Electric venisse gestito e monitorato il cosiddetto "time to deal" , ossia a quali accorgimenti si ricorresse per gestire al meglio la risorsa tempo nella conduzione delle trattative non ricevette risposta.

Da allora si iniziarono a introdurre una serie di procedure per controllare il tempo e incentivarne il miglior utilizzo possibile soprattutto tra il management responsabile delle trattative più delicate e economicamente impattanti. Certamente tutto questo farebbe inorridire il nostro sindacato che da tempo immemore fa di un vanto la conduzione di trattative concluse nel cuore della notte, dopo interminabili e come tali estenuanti, quanto inutili, maratone. Senza magari soffermarsi sull'esito delle medesime e sulla reale bontà del loro contenuto. Italici quanto nefasti vezzi da autocompiacimento frutto della nostra distruttiva autoreferenzialità.

Il problema più delicato tuttavia resta il secondo, ossia la chiusura di accordi insoddisfacenti, il chiudere per portare a casa comunque qualcosa e a qualunque costo, incluso come si diceva quello stesso tempo fino a quel momento probabilmente inutilmente speso.

Il problema più delicato tuttavia resta il secondo, ossia la chiusura di accordi insoddisfacenti, il chiudere per portare a casa comunque qualcosa e a qualunque costo, incluso come si diceva quello stesso tempo


Se da una parte quindi, come capì Welch, bisognerebbe allenarsi e acquisire strumenti per gestire meglio il tempo, dall'altra bisognerebbe anche sviluppare la capacità a rinunciare o quantomeno rinviare la conclusione della trattativa se il suo esito non ci convince. Qui tuttavia entra in gioco anche un'altra componente, pericolosa e subdola, legata all'esercizio del potere che nulla ha a che vedere peraltro con la leadership.

La responsabilità spesso della chiusura di accordi infelici nel loro contenuto, banalmente di compromesso e quindi generatori solo di reciproche rinunce, è dei capi che, per manifestare il potere, amano proporsi e si compiacciono nel rimirarsi come i risolutori, quelli che arrivano sulla scena e grazie alla loro "capacità" e al loro ipotetico carisma sbloccano situazioni a cui altri non sapevano trovare soluzione...non importa a che costo e a fronte di quali sacrifici. Sacrifici e costi di cui loro non vedranno ne' pagheranno le conseguenze e di cui quindi non saranno ritenuti responsabili. Su di loro rimarrà solo l'aurea dell'aver raggiunto l'accordo, laddove gli altri non erano stati capaci di trovarlo.

La storia parla da sola, il potere di decidere dei destini degli altri non è quasi mai in mano a persone capaci di negoziare, di negoziare veramente. Li votiamo, accettiamo, legittimiamo a fronte talvolta sul presupposto del possesso da parte loro di una presunta competenza tecnica. Presunta, perché oltre spesso a non disporne neppure, questa non ha alcuna reale incidenza sulla capacità negoziale e sugli esiti delle trattative. Anzi.

Gli esempi si sprecano e la storia non insegna nulla, ai carnefici come alle vittime. L'Europa ha pagato solo 70 anni fa un tributo di decine di milioni di morti per l'inettitudine negoziale di chi era seduto intorno a un tavolo anni prima a Versailles e impose sulle spalle di una gia' devastata Germania un debito insostenibile, che avrebbe generato quel fertile campo per la semina revanscista di quel frutto che si chiamerà poi nazismo. Nulla nasce per caso, la supponenza, la disonestà e l'incapacità hanno sempre dei nomi e cognomi, e malauguratamente, alimentando falsi miti e una compiaciuta autoreferenzialità, il sistema, ossia anche noi, quei nomi e cognomi non li caccia ma continua a nutrirli e ingrassarli, creando una "catena alimentare" auto generativa, difficile, se non impossibile, da spezzare. Con tutte le sue devastanti conseguenze.

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