Thatcher, quando leadership e cinismo non si sposano

La scomparsa della Lady di ferro

«Non penso che vedrò una donna primo ministro, nel corso della mia vita». Margaret Thatcher lo disse alla Bbc nel 1973. Vinse le elezioni nel 1979.

A ripensarci, pare incredibile che negli anni Settanta una donna riuscisse a “scalare” con successo il partito di Winston Churchill (il secondo più grande primo ministro inglese del Novecento). Il film con Meryl Streep, “The Iron Lady”, rende bene l’idea delle difficoltà che Margaret Hilda Roberts dovette incontrare in un partito “blu” in tutti i sensi.

Sui giornali, verranno inevitabilmente ricordati il suo carattere, la sua determinazione, il legame con Reagan e la relazione speciale, che seppe reinventare, con gli Stati Uniti. La guerra delle Falkland. La fierezza con cui si oppose ai sindacati, reintroducendo fondamentali libertà del lavoratore (come la volete chiamare, la possibilità di non aderire a uno sciopero non ratificato da un voto a maggioranza?).

Credo però che la grande lezione della sua vita e della sua carriera, che un Paese come il nostro dovrebbe avere la forza di apprendere, è che leadership e cinismo non vanno per forza assieme. Il lettore perdonerà un ricordo personale. Ho avuto il piacere di conoscere una Margaret Thatcher già anziana e lontana dalla politica nel 2002, grazie a una persona per me molto importante, in un certo senso il mio mentore, Ralph Harris, il fondatore dell’Institute of Economic Affairs ( http://www.iea.org.uk) britannico che, assieme ad altri amici, ho cercato di “copiare” in Italia nell’Istituto Bruno Leoni. Incontrammo Lady T alla Camera dei Lord, per un tè che si risolse – ma la cosa certo non era inaspettata – in un lungo monologo.

Ricordo di quel colloquio un racconto, fra il divertito e lo scandalizzato, di una sorta di barbecue a casa Kohl: pare che il primo ministro inglese dell’epoca avesse passato tutto il tempo a nascondere sotto l’insalata le salsicce offerte dal cancelliere tedesco. Ricordo un forte nostalgia per l’impero britannico, pure evidente nel suo ultimo libro, “Statecraft”. Ricordo un senso di straordinaria partecipazione umana per l’attacco alle Torri Gemelle. Ma soprattutto ricordo una preoccupazione viva e tremendamente sincera per la continua erosione della rule of law, del primato del diritto. Forse, tutto il percorso politico della signora Thatcher può essere letto proprio come un tentativo di ritornare alla rule of law.

Rubando le parole a Michael Oakeshott:

«la nostra esperienza ci ha rivelato un metodo di governo in grado di fare un uso considerevolmente parco del potere e che, di conseguenza, è particolarmente idoneo a preservare la libertà: si chiama rule of law. Se l’attività del nostro governo consistesse in intrusioni, continue o sporadiche, nella vita e nell’organizzazione della nostra società, intrusioni attuate per il tramite di arbitrarie misure correttive, non potremmo più ritenerci liberi […]. Ma un governo improntato alla rule of law (ossia, per mezzo dell’applicazione con metodi legalmente prescritti di regole consolidate che vincolino in pari misura governanti e governati), pur non risultando più debole, rappresenta il simbolo stesso di quella diffusione del potere che esso è stato costituito per favorire ed è pertanto particolarmente idoneo a una società libera »

La rule of law esclude interventi discrezionali, rispetta il modo in cui la società si organizza da sé, definisce la cornice all’interno della quale avranno luogo le relazioni sociali. Nel Novecento, anche in Inghilterra gli interventi discrezionali da parte del decisore pubblico erano diventati la norma, non l’eccezione. Questo era avvenuto in ragione di due spinte non necessariamente sovrapponibili. Da una parte, il desiderio di un maggiore coinvolgimento dello Stato a tutela dei più deboli – che culmina nel piano Beveridge del 1942. Dall’altra, il successo delle teorie keynesiane, che vedevano nell’intervento pubblico il fondamentale “stabilizzatore” della bizzosa economica di mercato.

Se l’una cosa e l’altra non per forza debbono coincidere, sul piano teorico, il loro effetto combinato ha comportato con un’esplosione del settore pubblico senza precedenti. E il bello, per così dire, è che intervento chiama intervento. L’irrigidimento dei rapporti di lavoro, la crescente progressività della tassazione, la necessità di finanziare la spesa in deficit, coincisero inevitabilmente con la statizzazione di gran parte dell’economia. Ciò richiese la moltiplicazione di norme e regolamenti. Nulla di ciò sarebbe stato possibile senza “intrusioni, continue o sporadiche, nella vita e nell’organizzazione della nostra società, intrusioni attuate per il tramite di arbitrarie misure correttive”. La “democrazia in deficit” del secondo dopoguerra è stata, per usare un’espressione di Jim Buchanan e Richard Wagner, un sistema politico nel quale “le corde si possono tirare”.

Quando si parla di liberisti in politica, si finisce sempre a parlare di tasse e della necessità di tagliarle. Margaret Thatcher abbassò le imposte ma non fece “soltanto” questo. Riuscì a ridurre sostanzialmente l’impronta dello Stato, con l’obiettivo – dichiarato – di restaurare la rule of law (that British institution) in Gran Bretagna.

Questo significò non tanto la “distruzione dello Stato sociale”, che alla Thatcher rinfacciano, anche nel giorno della sua scomparsa, alcuni critici un po’ scomposti, ma il ridimensionamento dello Stato imprenditore. A onor del vero, con tutta la sua enfasi pubblica sul self help (“aiutati che il ciel t’aiuta”), il primo ministro Thatcher incise limitatamente sullo Stato sociale. Rispetto al National Health Service, il fulcro del welfare britannico, le sue riforme ne modificarono l’organizzazione interna (dando più autonomia a ospedali e medici di base), non finanziamento o universalità delle cure prestate.

La Thatcher prese di petto l’ambizione di “governare” l’economia, facendo dello Stato il più vasto di tutti i conglomerati. La presenza di una forte impresa pubblica rappresenta di per sé una ferita alla rule of law. L’impresa di Stato vive di eccezioni alla regola del mercato, ha un rapporto osmotico con la politica, usa mezzi inaccessibili ai concorrenti privati. Prima della signora Thatcher, la parola “privatizzazione” non era parte del discorso pubblico. David Howell, che con la Thatcher fu ministro dell’energia e poi dei trasporti, l’aveva “rubata” al teorico del management Peter Drucker. I conservatori al governo seppero pensare quello che allora pareva impensabile: privatizzarono da British Aerospace (1981) alla British Airways (1987), da British Petroleum (1969) a British Gas (1986), da British Telecom (1984) alla Rolls Royce (1987) e alla Jaguar (1984).

Lo fecero sia pensando alla libertà di mercato, sia in omaggio a un ideale di parsimonia nelle finanze pubbliche. Nel 1980 lo Stato inglese spendeva per il 47% del PIL, quando la Thatcher si dimise nel 1990 il 39%. Trovò un debito pubblico al 44%, e lo lasciò al 25% (mai così basso dal 1914). Nella sua cultura politica, a un’economia libera doveva corrispondere uno Stato forte – ma frugale, e per questo “rispettabile”.

Che ha a che fare, questo, col cinismo? La Signora Thatcher era un’idealista. Lo era ancora alle soglie degli ottant’anni, credo lo sia stata sempre. Non si può dire fosse un pensatore: ma non è questo, del resto, il mestiere dei leader. Era la determinatissima sostenitrice di una visione del mondo coerente, lineare. Rimise al centro del dibattito la più importante delle questioni politiche: quali sono i compiti legittimi dello Stato. A una riunione del partito conservatore, infastidita dai discorsi dei suoi compagni di partito, sbatté sul tavolo una copia de “La società libera” di Hayek: this is what we believe. Le sue convinzioni erano istintive, maturate nel retrobottega del negozio del padre, modellate sull’ideale di una società civile operosa, autonoma, libera dall’abbraccio soffocante dello Stato-mamma. Ma si erano affinate all’Institute of Economic Affairs, erano state nutrite di buone letture, non disdegnavano il confronto con economisti, filosofi, politologi.

Soprattutto in Italia, in politica ha ampia circolazione la parola “pragmatismo”. Per un uomo politico, pare che essere un “pragmatico” sia una bella cosa. Ma rifiutare di lasciarsi inquadrare in una delle grandi famiglie del pensiero politico, sfuggire a queste categorie liquidate sbrigativamente come novecentesche, serve a farsi firmare un assegno in bianco. Significa governare programmaticamente per eccezioni. “Faremo tutto quello che serve” sono parole suadenti, ma anche pericolose. Spesse volte, s’intende: tutto quello che serve per venire rieletti.

La Thatcher non era così, non chiese assegni in bianco, presentò sempre ai suoi elettori un’alternativa chiara. Fece i suoi errori, lasciò un partito in rovina, annichilito da una personalità così incontenibile. Se siamo qui a parlarne, però, è perché non si accontentò di essere un pragmatico gestore dell’esistente. I grandi mutamenti politici si hanno quando s’incontrano le idee, circostanze che cospirano a loro vantaggio, e una leadership. Anche chi detesta Margaret Thatcher con tutto il cuore deve arrendersi davanti a un fatto. È stato l’ultimo leader del mondo occidentale che credesse in qualcosa. Per questo, ci mancherà.

*Direttore generale dell’Istituto Bruno Leoni

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